Evaluation et qualité en établissement social et médico-social

 
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Partie 3 - Les démarches et outils d'évaluation et de qualité
Chapitre 5 - Management de la qualité et amélioration des performances

3.5/2 - Les normes ISO et les principes de la qualité

3.5/2.1 - Les apports de l'AFNOR

Les processus

L'AFNOR a publié en juin 2000 un document qui définit trois familles de processus :

  1. Les processus de réalisation, qui correspondent à la réalisation du produit ou du service.

  2. Les processus de soutien, qui sont issus généralement de l'activité interne d'une entreprise. Ils représentent toutes les activités transversales assurant à l'entreprise son (bon) fonctionnement, telles que le service financier ou les ressources humaines. Ces processus, tout en contribuant à la réalisation du produit ou du service, restent le plus souvent invisibles pour les clients.

  3. Les processus de management, qui représentent la traduction de la stratégie engagée par l'entreprise pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

Il est intéressant de s'arrêter sur ce dernier item. Les processus de management, encore appelés processus de pilotage, invitent à décomposer l'activité de manière à la faire concorder avec les objectifs fonctionnels et opérationnels de l'entreprise. On parle alors d'intégration à des objectifs stratégiques ou encore prospectifs.

La planification

Pour réaliser avec succès un processus de management, il est indispensable de définir par étapes une planification, dont on trouvera ci-dessous une forme possible de déroulement :

  1. Analyse de l'existant (prospection des processus existants ou ayant encore cours dans l'entreprise).

  2. Identification pour chaque processus des moyens et des ressources utilisés pour la production des produits et des services.

  3. Intégration des historiques d'évolution de ces processus et analyse des raisons ayant présidé à ces modifications.

  4. Détermination des interactions existant entre les différents processus.

  5. Définition et adaptations intervenues afin de faire coïncider les objectifs stratégiques affichés par l'entreprise.

  6. Formalisation des critères de performance retenus et étalonnement par des indicateurs fiables.

  7. Mesure des performances des processus en cours d'utilisation.

  8. Proposition de modifications des processus existants.

  9. Suggestion d'intégration de nouveaux processus.

  10. Présentation et recherche d'adhésion aux nouveaux processus proposés.

  11. Déploiement et mise en œuvre des nouvelles propositions.

  12. Mise au point et mise en place des nouveaux processus de performance.

Un processus de management suppose donc une longue itération, conduite par étapes, et dont le déroulement dans le temps peut impacter en profondeur les rouages de l'entreprise.

Dans ce contexte, il est parfaitement compréhensible qu'une lecture associée à une dynamique d'évaluation de cette lecture soit mise en œuvre.

D'où...

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