Dans les institutions publiques, toute réforme entraîne des conséquences sur les agents et l’organisation du travail : qualifications et compétences attendues, mobilité, conditions de travail… La direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) et le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique proposent une méthodologie* pour identifier ces impacts et prévoir l’accompagnement des changements nécessaires à l’application de la réforme.
Dans un premier temps, il convient de mobiliser l’équipe chargée de l’étude d’impact RH, pour articuler son élaboration avec le calendrier des instances de dialogue social, et pour décrire l’organisation existante, à l’aide en particulier des éléments de GPEEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) disponibles.
Il faut ensuite anticiper les impacts de la réforme sur les ressources humaines, à l’aide des organigrammes existants, pour synchroniser les différents intervenants et préparer le dialogue social. Un premier document peut servir à valider les grandes orientations : changements d’organisation ; suppression, modification, transfert ou déplacement de postes ; répartition des compétences au sein d’une structure ou sur un territoire en fonction des politiques à mettre en œuvre…
C’est seulement une fois définis les organigrammes détaillés que l’étude d’impact peut être finalisée. Elle constitue alors un document de référence réactualisable qui servira de support au dialogue social. Il faut vérifier la cohérence des différents travaux (analyses réalisées par chaque chef de service par exemple), des informations délivrées et de la pédagogie sur l’ensemble du document.
Le guide conseille d’adopter un outil pour suivre et anticiper les évolutions RH : continuité de service (postes pourvus), gestion RH (mobilités, formation, conduite du changement), impacts réels sur les conditions de travail.
Enfin, il est important d’apprécier également les impacts réels sur l’organisation et les conditions de travail, avec un tableau d’indicateurs (accidentologie, absentéisme, maladies, RPS, suivi des plans de formation, jours de grève…) et en créant éventuellement un comité de suivi.
Marie Gasnier
* Source : Guide d’élaboration d’une étude d’impact en matière de ressources humaines, DGAFP, 2016
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Quelques points de vigilance L’étude d’impact peut commencer sans attendre la validation finale des organigrammes détaillés, afin de mieux dissocier la vision « poste » de la vision « agents ». L’identification des impacts sur les conditions de travail peut, elle aussi, commencer avant de finaliser les organigrammes. Lorsque la réforme concerne un ensemble de structures, une méthode et un glossaire communs favorisent l’homogénéité des travaux et des réponses apportées, et permettent de comparer les données. En travaillant au plus tôt à partir d’une base de données « agents et compétences » propre à chaque structure, cela évite de travailler une première fois sur le suivi des organigrammes et une seconde fois sur le suivi des mobilités. |
