Cette question a fait l’objet d’un regard croisé au cours d’une web-conférence réalisée le 17 octobre en partenariat avec la CASDEN Banque Populaire. Jean Jacques Roux, DGS de Marignane et Joël Louisy, Directeur du Système d’Information du Groupement hospitalier de territoires H3M (Haute Marne, Marne et Meuse) ont pu, à cette occasion, confronter leurs visions, celle d’un DGS et celle d’un DSI.

Mais comment prôner l’innovation, l’intelligence collective, la transversalité lorsque l’organisation tourne souvent encore sur le même modèle pyramidal ? Il faut avoir conscience qu’une bonne transformation numérique, ce sont d’abord beaucoup de petites habitudes à changer à court terme, dont le premier effet est parfois la déstabilisation de certains et la nécessité d’un accompagnement à la maîtrise du changement. Et c’est ensuite une « vision stratégique » à long terme, qui se joue souvent sur plusieurs mandats.

Le numérique est donc un formidable outil nous permettant de revisiter nos organisations et notre management mais il est aussi un domaine sur lequel se cristallisent la plupart des clivages de nos organisations.

À quoi faut-il veiller particulièrement dans la mise en place d’une politique numérique ? Comment interroger les méthodes de management, s’obliger à décloisonner, accorder de l’autonomie et par conséquent du fameux droit à l’erreur ?

Renversement du pouvoir et des process

Pour Jean Jacques Roux si le numérique est un « enfant de son temps » avec toutes les conséquences que cela peut avoir en interne comme en externe, la véritable révolution est celle qui concerne la détention du pouvoir. Si jusqu’alors, celui qui détenait et gardait l’information avait le pouvoir, c’est aujourd’hui celui qui fait circuler l’information qui le détient. Une révolution qui remet en question les « pré carrés » de certains et oblige le DGS à revisiter les flux de son organisation avec un double impératif, celui de casser les pratiques « d’usage et habitudes » et celui de revoir les processus de gestion grâce à l’automatisation.

De surcroît le passage d’un temps long à un temps court questionne aussi bien la relation au citoyen, que celle à l’élu ou au cabinet. Les dirigeants territoriaux doivent plus que jamais faire face à un paradoxe entre temps long et temps court : répondre à une demande à court terme, celle d’un citoyen de plus en plus consommateur et s’inscrire dans une démarche durable, développer le potentiel de chacun pour un service public toujours plus efficace. Comment alors conserver un management de la présence et éviter un mode de management distant ?

Le numérique nous pose les bonnes questions

Pour Joël Louisy, les managers se trouvent face à des contraintes fortes et concurrentielles et voient leur autorité menacée par la circulation de l’information à 360°. Ce qui concerne également leur propre métier, qui ne cesse d’évoluer de directeur des services informatiques, à directeur des systèmes d’information, puis directeur des systèmes d’information et de l’organisation. Un signal fort à ses yeux.

En ce qui concerne les agents, ils vont devoir d’un côté se « recentrer sur leur métier », ce qui dans une période de raréfaction des ressources signifie clairement que l’objectif est avant tout un objectif de performance… et de l’autre bénéficier d’une nouvelle offre en terme d’outils collaboratifs, de formations accessibles et de manières d’envisager leur travail.

Des échanges qui nous ont notamment permis de comprendre l’importance d’une relation constructive entre DGS, DRH et DSI !

Hugues Perinel