Pour rendre un service public de qualité, la fonction publique territoriale a besoin de tous ses agents. Leur engagement et leurs compétences sont ses premiers atouts. Les employeurs y veillent d’autant mieux qu’ils sont en mesure de comprendre leurs attentes, et plus encore dans un contexte de restriction budgétaire.

Trois points de vigilance émergent et sont à prendre en compte : crise de confiance des agents dans leurs dirigeants, porosité vie privée et vie professionnelle toujours plus marquée et le sentiment de ne pas avoir la possibilité d’exprimer ses idées. Ces signaux sont autant d’alertes pour les directions générales. La fonction publique est d’autant plus sous tension et ses agents sous pression que le contexte économique est atone. Pour prendre en compte ces alertes, des évolutions managériales sont nécessaires dans la fonction publique territoriale.

Des évolutions rendues nécessaires par l’évolution du monde du travail

Les agents sont plutôt heureux au travail et fiers de contribuer au service public. Ils ont un besoin de reconnaissance toujours inassouvi et un impérieux besoin de concilier vie privée et vie professionnelle. Ils expriment également de fortes attentes concernant leur développement professionnel et la gestion des compétences. Ils attendent des conditions de travail satisfaisantes. Cependant la confiance des agents dans leur administration est en berne et la porosité vie privée et vie professionnelle est plus marquée. Bonheur, fierté et accomplissement au travail sont les trois dimensions qui distinguent les agents de la fonction publique territoriales des salariés du secteur privé.

Le sentiment de bonheur au travail est lié à la place du travail, valeur plus que jamais refuge en France dans un environnement très incertain. Pour les agents de catégorie C, le besoin de sécurité se substitue néanmoins aujourd’hui au plaisir. Cette dimension tend, en revanche, à s’accroître pour les catégories A et B, associée à un fort sentiment de fierté. Leur vocation de service public est plus construite et constitue le fondement de leur engagement. Ceux qui estiment « de temps en temps » consacrer trop de temps à leur travail sont plus nombreux, le sentiment de sur implication progresse.

Dans les années 2000, les jeunes générations revendiquaient vouloir « ne pas perdre leur vie à la gagner », marquant une rupture avec leurs aînés qui ne comptaient pas leur temps. Elles souhaitaient une séparation de leurs deux vies estimant que le travail ne devait plus primer, ni même, pour certains, interférer sur la sphère privée. C’était sans compter les évolutions technologiques qui ont bouleversé le monde du travail. Quatorze ans plus tard, les organisations et leurs collaborateurs font aujourd’hui un premier constat, celui d’une perméabilité croissante vie professionnelle et vie privée. Il revient alors aux employeurs territoriaux d’équiper leurs agents pour mieux gérer cette nouvelle charge mentale afin de leur permettre de se repérer dans un environnement dont les repères fluctuent.

Les pistes de travail à privilégier

La confiance des agents dans l’avenir de leur administration semble se dégrader. Le fait est suffisamment inquiétant pour être souligné car la confiance soutient la performance. Les dirigeants ne pourront pas sous-estimer l’impact des réformes et des restrictions de personnel, susceptibles de générer des tensions, si elles ne font pas l’objet de débats et si leurs conséquences ne sont pas prises en compte dans l’organisation du travail. Revisiter les modes de fonctionnement et simplifier des processus jugés coûteux, parfois peu efficaces, sont autant de pistes de réflexion crédibles.

Les désirs de mobilité et plus globalement d’évolution professionnelle devront trouver une issue, en interne ou en externe. Il reviendra aux services Ressources Humaines de faciliter les mobilités et de construire des parcours professionnels afin d’éviter une démobilisation préjudiciable à la motivation.

Sollicitée depuis quelques années, pour répondre aux difficultés individuelles, la mobilité interne en temps de crise prendra une nouvelle dimension. Elle permettra aux agents, cadres et non cadres, de retrouver des perspectives. Nombre de managers s’interrogent encore sur leur rôle. Un soutien aléatoire de la direction générale et des références insuffisamment partagées affaiblissent la fonction managériale. Il faut en tenir compte.

Les collectivités, malgré la difficulté de l’exercice, doivent également s’emparer très rapidement du sujet du développement professionnel, sinon il y a fort à parier que l’insatisfaction des agents ne fera que croître. La reconversion professionnelle notamment en raison du nombre croissant d’inaptitudes médicales est l’un de leurs grands défis pour  les années à venir.

La sécurité de l’emploi ne peut ainsi occulter l’enjeu majeur de sécurisation des parcours. L’allongement de la durée de vie au travail et les évolutions du travail ne manqueront pas de soulever la question de l’évolution des compétences notamment sous l’impact des technologies. Un niveau de rémunération trop faible est un facteur de fragilité et d’insécurité des agents de catégorie C.

Dans ce contexte devenu très contraint où les conditions de travail sont une préoccupation majeure, toutes les dimensions du travail seront ré-interpellées : temps, système d’information, processus, management, règles, TIC, traitement de l’information mais aussi autonomie, marges de manœuvre, modes de coopération… Le travail est conçu « en  haut » et souffre d’une multiplication d’outils n’apportant pas de réponses tangibles à leurs préoccupations. La fonction d’écoute des directions des Ressources Humaines, mais aussi leur capacité à poser des diagnostics et à proposer des pistes d’actions vont en être plus que jamais sollicitée.

Source : Les grandes évolutions RH et managériales de la Fonction Publique Territoriale, Baromètre Bien-Être et Motivation des agents, Edenred, 2015