Les DRH sont aujourd’hui confrontés à des enjeux majeurs qui s’avèrent autant de défis à relever. À savoir :
Des enjeux externes : réforme territoriale, évolutions technologiques, resserrement des marges financières, évolutions sociales. Des enjeux internes : vieillissement des agents, développement et adaptation des compétences, modes de management en devenir.
Ces attentes, nombreuses et variées, s’accompagnent aussi d’insatisfactions et de critiques. Pourtant, le bon sens qui voudrait que « le DRH ne peut pas tout » ne semble pas souvent de mise.
Rôle et positionnement du DRH
Les DRH tendent à former un binôme avec le directeur général des services (DGS). 66 % des DRH leur sont directement rattachés. Ce positionnement est facteur de légitimité pour le DRH qui attend du DGS : confiance, prise de décision et soutien. 68 % d’entre eux sont membres du comité de direction, ce qui leur donne un bon niveau d’information et, dans le meilleur des cas, les implique dans le processus de décision.
Trois activités primordiales dans leur pratique se dégagent : l’accompagnement de la stratégie de leur collectivité, un rôle de « gardien des valeurs » et un accompagnement du changement. Par l’accompagnement de la stratégie de leur collectivité, le DRH se veut désormais lié aux enjeux de chaque organisation. Le rôle de « gardien des valeurs » lui permet quant à lui de s’assurer de la concordance entre déclaratif et pratiques. Enfin, l’accompagnement du changement, naturellement porteur d’inquiétudes, apparait comme une autre dimension clé de son rôle.
Le DRH est aussi au cœur des relations internes. La santé au travail est au cœur de ses préoccupations. Allongement de la durée de vie au travail, usure professionnelle, métiers à risques, responsabilité de l’employeur sont les principales raisons de ses préoccupations. La hausse de l’absentéisme et des besoins de reclassement les invite plus que jamais à s’inscrire dans une démarche de GPEC.
Le DRH conduit le dispositif stratégique
Le DRH crée du lien et humanise les relations dans l’organisation. Il doit savoir « faire travailler ensemble ». Ses autres compétences clefs et indispensables sont d’avoir une vision stratégique et des compétences statutaires. L’échange doit prendre pour le DRH une dimension pédagogique en favorisant la prise de recul, le partage d’informations ou même le soutien.
« Tout remonte au DRH ». La gestion dans l’urgence constitue ainsi la principale contrainte rencontrée. La surcharge de travail est une autre des contraintes du DRH. Partager la fonction RH avec les managers est souvent considéré comme une marge de progrès. Contrats de partenariats, déconcentration des activités ou formalisation de référentiels sont de ce fait autant de pistes à explorer en fonction des particularités et de la culture de chaque collectivité.
Ces chantiers, difficiles à engager tant pour les managers que pour les DRH, posent la question des compétences requises au sein de la DRH elle-même comme dans les autres directions. C’est pour cela que la GPEC et l’anticipation des évolutions de l’organisation sont au centre des actions prioritaires des DRH. Tout comme la prise en compte des risques psychosociaux appelée à monter en puissance dans les prochaines années pour accompagner la stratégie des collectivités.
Pour aller plus loin :
Le directeur des ressources humaines dans la Fonction publique territoriale, Enjeux mutuels de la protection sociale des agents territoriaux, n° 14, juin 2013
