Dans le cadre de la modernisation de l’action publique, le précédent gouvernement a demandé de procéder à l’évaluation de l’organisation et du fonctionnement des instances médicales de la fonction publique. Un constat largement consensuel en ressort : malgré une simplification de leur fonctionnement par la loi n° 2012-347 du 12 mars 2012, le fonctionnement de ces instances reste encore à améliorer. Le dispositif des instances médicales de la fonction publique souffre en effet d’une absence de pilotage mais surtout d’une crise de la démographie médicale qui le dépasse. Il apparaît aujourd’hui complexe et générateur de lourdeurs et de délais.

Des instances trop nombreuses et fragmentées

Les instances médicales de la fonction publique sont nombreuses et fragmentées. Compte tenu de cette diversité, leur activité globale n’est pas mesurée et il n’existe pas de donnée sur le nombre total de dossiers traités ou en attente. À cela s’ajoute un nombre important de procédures au formalisme excessif. Le cadre réglementaire n’a en effet été que peu rénové depuis 1986. La multiplicité des intervenants ainsi que le cloisonnement du dispositif entre les sujets couverts par le secret médical compliquent la prise en charge par chaque acteur. Cette complexification est renforcée par les questions de gestion administrative et statutaire qui suivent leurs propres objectifs sans tenir compte des autres.

Depuis 2012, les agents de la fonction publique territoriale (FPT) sont pris en charge par les secrétariats créés dans les centres de gestion (CDG) mais leurs dossiers peuvent aussi être suivis directement par leur collectivité. Le secrétariat de ces instances, pivots du dispositif, ne dispose pas de tous les leviers. La réforme de 2012 qui a confié aux CDG les dossiers de la fonction publique territoriale s’est néanmoins effectuée de façon satisfaisante et a permis d’aboutir à des délais de traitement plus raisonnables. Cela a été rendu possible grâce à des recrutements supplémentaires même si les effectifs, le fonctionnement, et l’activité des secrétariats demeurent très variables selon les territoires.

La pénurie médicale reste une des causes principales des difficultés. Le nombre de médecins dans les secrétariats est trop limité et leur recrutement de plus en plus difficile au sein des instances. La méconnaissance des spécificités du statut de la fonction publique rend parfois inopérante certaines préconisations pour les employeurs. La qualité des expertises apparaît aussi inégale. L’absence de pilotage national et de suivi d’activité ne permettent ni une gestion à long terme, ni l’équité du traitement des agents. Pour l’ensemble de ces raisons, le ressenti des usagers sur le traitement de leur situation par les instances et celui des organisations syndicales apparaissent nuancés. Les agents et leurs représentants restent néanmoins attachés à ces structures jugées indépendantes, neutres et préservant le secret médical.

Un dispositif qui doit savoir évoluer

Une évolution du dispositif est nécessaire. La première des garanties à apporter aux agents est une équité de traitement. Pour ce faire, la gestion à l’échelon départemental paraît la mieux adaptée pour assurer un traitement de proximité. Elle devra être facilitée par la professionnalisation de la gestion des dossiers au sein des services Ressources Humaines en lien avec les centres de gestion pour la fonction publique territoriale. Il faut garantir le respect du secret médical et intégrer le dispositif dans une démarche de bonne gestion des ressources humaines. La gouvernance du dispositif doit être assurée. Un pilotage national administratif et médical est à mettre en place avec des relais au niveau local. Un système d’information pérenne doit indispensablement à terme être construit.

Le rétablissement systématique d’une fonction de médecin-secrétaire, appelé médecin-coordonnateur au sein des secrétariats des instances médicales semble nécessaire. Le médecin-coordonnateur sera responsable de la régulation des dossiers et de l’intermédiation avec ses collègues mais aussi vis-à-vis des agents. Sa présence permettra d’améliorer la qualité du questionnement adressé aux médecins experts et de limiter le recours aux experts. Les acteurs doivent être formés. Les procédures doivent être connectées aux politiques de réemploi des agents pour faciliter les transitions professionnelles par l’adaptation des postes. Les reconversions doivent être pensées y compris sur un plan inter fonctions publiques.

Les règles statutaires doivent être revues notamment celles qui portent sur la notion d’aptitude et les distinctions entre différents types de congés maladie. Plusieurs scénarii sont envisagés pour améliorer les dysfonctionnements constatés.

Le premier consisterait à alléger significativement les cas de saisines et des procédures. Le second recentrerait les instances sur une approche purement médicale par la création d’une commission médicale unique. Le troisième impliquerait la création d’une médecine de contrôle de la fonction publique. Le quatrième scénario envisage quant à lui la mutation du système, en convergence avec le régime général.

Toutefois et quelle que soit l’option retenue, l’évolution du dispositif de fonctionnement des instances médicales de la fonction publique devra savoir répondre à plusieurs de ces objectifs et enjeux fondamentaux.

Source : Évaluation du dispositif des instances médicales de la fonction publique – rapport de diagnostic, mai 2017