Évaluer ses fournisseurs pour améliorer son marché

Dossier de consultation des entreprises [DCE]
Dossier de consultation des entreprises [DCE]

Contrôler le travail de ses fournisseurs permet de s’assurer de la conformité de la commande. Un moyen également d’améliorer la satisfaction des utilisateurs à court et long terme. Les éléments clefs.

Quels liens entretenir avec ses fournisseurs afin d’assurer la meilleure exécution de son marché ? Aujourd’hui, peu de cellules achats pilotent le suivi de l’exécution de leurs marchés. En général, les services « clients » assurent le suivi, l’information remonte en cas de dysfonctionnement, voire quand il faut appliquer des pénalités ou relancer un marché. Certains services et directions achats ont entamé des réflexions sur le sujet et repensé leur organisation. Leur expérience de terrain leur a appris que le management des fournisseurs pouvait s’avérer riche d’enseignements et très intéressant à plusieurs égards. « Déjà, nous nous sommes rendus compte que l’investissement des fournisseurs dépendait du nôtre. Et puis, quand il y a des zones d’ombre dans l’exécution d’un marché, les entreprises augmentent leur prix à l’appel d’offres suivant en se disant : “Je n’avais pas prévu cela”. C’est pourquoi il est important d’être en relation avec ses fournisseurs et de structurer cette relation », affirme Sébastien Taupiac, directeur adjoint des achats de l’UGAP. La communication est également un moyen de conserver ses bons éléments : « On peut perdre des fournisseurs valables tout simplement parce qu’ils pensent s’être fait avoir, pensant que les règles du jeu avaient été mal définies au départ », explique François Renard, consultant et directeur de Sourcing Consulting, cabinet spécialisé dans le management de la relation fournisseur.

Aussi, pour éviter les écueils et s’assurer du bon déroulement de leurs marchés, certains ont mis en place des outils de contrôle et management et des indicateurs pour assurer le suivi de leur marché. Lyon a créé un pôle « Qualité et développement durable » au sein de sa direction achat. Il est dédié au management des fournisseurs. Le pôle a mis en place plusieurs outils de suivi de la qualité de ses marchés dont une fiche de contrôle réception à disposition des agents qui réceptionnent des marchandises (voir page 17). Elles permettent d’évaluer la qualité d’une commande par rapport au marché passé. « Des critères d’évaluation qui seront proches de ceux définis dans le dossier de consultation », indique Véronique Chasse, responsable du projet achats de la Fédération des établissements hospitaliers et d’aide à la personne (FEHAP). Ces fiches sont envoyées à la direction achat de Lyon qui les utilise pour s’assurer de leur bonne exécution et mettre en place, si besoin, les correctifs avec les entreprises concernées. « Développer le management de la performance des fournisseurs est capital. Nous sommes là pour leur faire respecter leurs engagements », affirme Philippe Poullain, directeur des achats de la ville de Lyon. Autre outil utilisé par cette ville mais aussi par la communauté urbaine de Bordeaux (CUB) et le conseil régional de Bourgogne : l’enquête de satisfaction menée auprès des services. « Nous nous sommes demandés quel était le ressenti des services sur les marchés, et nous avons mis en place un tableau de bord qualité à leur intention. Ils le remplissent à chaque fin de marché », explique Florence Trinh, directrice de la commande publique du conseil régional de Bourgogne. Une démarche qui permet au service achat de récupérer des informations en vue d’améliorer la rédaction de leur cahier des charges. À la CUB, la démarche qualité est circonscrite à la fourniture de mobiliers et petits équipements. « Le questionnaire de satisfaction est un bon indicateur de la qualité du produit, des attentes et du respect de la commande », explique Béatrice Servant, chef du département finances, marchés et approvisionnements transversaux à la direction des moyens généraux de la CUB.

Définir le mode de pilotage et d’organisation

Des outils qui s’inscrivent dans une démarche qualité. Celle-ci passe par la définition d’un mode de pilotage et d’organisation interne au service achat, et est adaptée à chaque type de marché. Dans tous les cas, nos professionnels conseillent de prévoir dans cette démarche qualité une première rencontre avec le fournisseur attributaire une fois le marché attribué. « Au début, il faut fixer les règles. Souvent, la façon dont le marché est coordonné n’est que rarement mentionné dans le cahier des charges. Il faut donc, avant le début de l’exécution du marché, se rencontrer pour savoir comment chacun travaille, afin de s’en informer et se mettre d’accord », affirme François Renard. « Il faut définir les conditions logistiques », résume Véronique Chasse, qui rappelle, à toute fin utile, que le cahier des charges doit aussi être un mode d’emploi de l’exécution du marché : « Un cahier des charges trop large et pas suffisamment détaillé, se sont des incertitudes pour le fournisseur qui n’est pas suffisamment dirigé ».

Les échanges réguliers sont également conseillés. Ils permettent de s’assurer de la satisfaction des utilisateurs, du fait que le marché ne part pas à la dérive et qu’il n’y a pas de blocage pour la suite du marché. « Le contact doit être maintenu en permanence, c’est en se parlant qu’on soulève les difficultés », affirme Béatrice Servant, de la CUB, qui privilégie le téléphone et utilise les ordres de services comme moyen de communication écrit pour faire passer les messages essentiels. D’autres préfèrent les rencontres physiques : des réunions mensuelles, voire trimestrielles ou hebdomadaires, dont la fréquence dépend de la taille du marché, de son impact et du nombre de personnes impliquées. « Ces réunions sont appréciées de nos fournisseurs parce qu’ils ne savent pas toujours comment nous informer en cas de problème », poursuit le directeur adjoint de l’UGAP. Des réunions auxquelles les techniciens seront associés : « C’est important de mettre en face des fournisseurs des gens qui parlent comme eux, c’est-à-dire qui reconnaissent leur travail, leurs compétences », explique Salvator Maira, directeur de l’Institut de recherche sur l’innovation en management des achats (IRIMA). Dans tous les cas, il faudra définir les circuits d’échanges, les référents. Un travail qui fait partie intégrante de la définition du mode d’organisation. Des réunions à préparer en amont. Pour cela, les outils comme les fiches de réception et les questionnaires de satisfaction sont à réunir dans un document central.

Trouver le bon mode d’échanges

Ce document peut prendre la forme d’une plateforme d’échanges internet. Toutes les personnes visées par le marché reçoivent en temps réel les informations nécessaires à leur travail et au bon fonctionnement du marché, et elles informent le référent des difficultés, nouvelles contraintes, etc. L’UGAP propose, en plus des réunions physiques, une plateforme d’échanges à ses fournisseurs. Ils peuvent suivre le paiement de leurs factures, noter les dates de livraison, indiquer les problèmes rencontrés. Cette plateforme est utilisée dans la « Revue du contrat », l’outil de progrès mis en place auprès de leurs 10 plus gros fournisseurs, pour le moment. Une revue qui va être alimentée par la plateforme web, laquelle pointe les litiges, les problèmes de livraison et de réception de commandes mais aussi les contrôles effectués par des sociétés externes. Dans le document, seront également retranscris les échanges oraux avec les fournisseurs. « Si nous sommes informés des nouveaux produits, des ruptures de stock, cela nous permet, alors qu’on nous délègue des responsabilités, de gagner la confiance de nos clients. Cela rassure également les fournisseurs et le réseau commercial », poursuit Sébastien Taupiac. Et d’ajouter : « Il faut “procéduriser” la relation. Nous devons nous baser sur des faits : le ressenti, ce n’est pas sérieux ».

Pour assurer son marché dans de bonnes conditions, les relations avec les fournisseurs se doivent d’être les plus honnêtes possible. « Les fournisseurs ne sont pas nos copains, mais il faut les traiter avec respect », assure Philippe Poullain. Surtout que la collectivité peut elle aussi ne pas assurer sa part du marché. Une carence de l’organisation qui parfois se découvre en réunion. « Par exemple, la livraison est prévue dans un laps de temps défini où il n’y a personne pour la réceptionner », raconte Véronique Chasse. Aussi faut-il « gagner l’estime du fournisseur car on sert d’abord les gens que l’on estime », renchérit François Renard. À la CUB, les ordres de service sont utilisés pour notifier les retards et les carences de la communauté. Des échanges auxquels il faut avoir réfléchi en amont et s’être préparé. En effet, le rapport entre les forces présentes entre ici en jeu. « En fonction de ce rapport de force, on ne pilote pas tout à fait de la même façon la qualité. Pour me positionner, il faut que je sache ce que j’apporte au fournisseur : va-t-il progresser à mes côtés, suis-je une référence incontournable ? Ou rien de cela à part un peu d’argent. De cela on déduit le positionnement entre fournisseur et client », explique François Renard. Béatrice Servant le confirme : « Nous n’avons pas les mêmes relations avec une entreprise locale et un gros opérateur de voirie. Avec les premiers on est éventuellement plus dans la confiance, avec l’autre on va essayer de se protéger. Nous sommes plus à l’aise dans des relations informelles quand il n’y a pas de fortes concurrences et de risques de contentieux. Selon le secteur, on est plus ou moins vigilant. » Le rapport de forces dépend du marché, de l’intérêt d’une société à travailler avec la collectivité, de sa position sur le marché, etc.

Dialogue et recherche de solutions

Dans tous les cas, il faudra veiller à écouter son interlocuteur surtout s’il ne respecte pas le marché passé. « Plus on est intransigeant, plus on se campe sur ses positions et moins on réfléchit ensemble », affirme François Renard. À Lyon, en cas de difficulté et quelle que soit sa gravité, le fournisseur est rencontré « avec les utilisateurs pour comprendre pourquoi cela ne se passe pas comme prévu et mettre en place un plan correctif. Le but : que la commande soit conforme aux attentes. La rencontre a lieu de visu afin de s’assurer que le fournisseur a entendu le problème que nous avons et va le résoudre à court ou moyen terme. Je ne sors un fournisseur que s’il me raconte n’importe quoi », poursuit Philippe Poullain. Une démarche qui n’empêche pas le directeur d’appliquer systématiquement les pénalités. « L’idée c’est d’amener le client à progresser. Les pénalités ne suffisent pas, elles sont le signe que j’ai fait un mauvais choix. Or le but c’est que l’utilisateur puisse utiliser un produit qui réponde à ses besoins et de s’appuyer sur un service fiable. » Des problèmes plus ou moins graves pour lesquels tout le monde le dit : il faut, dans la mesure du possible, privilégier la recherche de solutions. Une solution qui dépendra de l’impact du problème sur la collectivité, notamment : « On ne traite pas de la même manière avec une entreprise de maintenance qui n’a pas en stock les pièces d’un type d’ascenseur et un AMO malade très bon dans son domaine », affirme Jean-Noël Ach, chef du service de la gestion financière des marchés à la direction de la commande publique d’Antibes, « tant que cela ne nuit pas à l’intérêt public et n’enfreint pas les règles de droit public ». Et puis, le clash n’est bon pour personne, surtout pas pour les collectivités : « Nous mettons neuf mois pour relancer un marché donc on ne peut pas se permettre de dire que “ce n’est pas grave, je résilie et je relance le marché” », explique Brigitte Servant. Cependant, il y a des limites à ne pas dépasser. Le plan correctif ne doit pas s’éloigner du contrat signé et ainsi mettre en cause l’égalité des candidats. Et puis, il ne faut pas multiplier ces plans. « Au bout de deux plans d’action infructueux, mieux vaut prendre un autre fournisseur. En tant qu’acheteur, on peut piloter un fournisseur, l’éclairer, l’aider mais pas se substituer à lui », conclut Véronique Chasse.

Témoignage de David Grangy, responsable du pôle « qualité et développement durable » à la direction achats de la ville de Lyon

« Le client interne au centre de nos préoccupations »

« Philippe Poullain, directeur des achats de la ville a créé à son arrivée, en 2006, le pôle “qualité et développement durable”. Ses missions sont notamment de piloter la qualité des marchés et de manager par la qualité les fournisseurs. Un système basé sur les préceptes de la norme ISO 9001. L’objectif du pôle : assurer la satisfaction des “clients internes”. Cette démarche, encore peu répandue, a nécessité une redéfinition, une rationalisation et une modélisation complète des processus de la direction des achats. Pour y parvenir, nous avons mis en place des outils permettant aux “clients internes” de nous faire remonter les informations en cas de problème. Parmi eux : un questionnaire de satisfaction à renvoyer avant le renouvellement du marché, des réunions de pilotage et une fiche de contrôle réception (FCR) des fournitures et services. Cette dernière permet de signaler les non-conformités des fournitures et prestations livrées à la ville par les titulaires de marchés. Il s’agit d’un mode d’évaluation des fournisseurs à travers un suivi régulier alimentant la recherche d’améliorations. Cet outil est le relais entre les “clients internes” et le pôle qualité de la direction des achats. Son principe : tout produit ou service doit être contrôlé à réception suivant les critères formulés dans la fiche de contrôle. Lorsqu’un des critères est non-conforme, elle est immédiatement remontée au pôle qualité. Ce document permet de réunir l’ensemble des non-conformités et de les “remonter” au fournisseur afin qu’il engage des actions d’amélioration, de déclencher les pénalités financières prévues au marché et au final de mieux satisfaire les “clients internes” des marchés. Toute non-conformité appelle un plan d’action correctif, pour cela nous rencontrons les fournisseurs, échangeons et travaillons à la proposition d’améliorations concrètes. Les critères qui composent la fiche sont propres à chaque marché, définis dès l’amont et mentionnés dans les pièces des marchés concernés. La FCR est construite avec les “clients internes” et pour eux. Elle est notamment accessible via l’intranet de la ville. Elle est donc une des principales sources de remontée d’informations et de communication entre “clients internes” et direction des achats. Couplée à des questionnaires de satisfaction titulaires et clients, transmis et analysés lors de chaque reconduction de marchés, elle offre une vue exhaustive des points positifs, négatifs et axes d’amélioration à la fois sur le marché, le titulaire, voire sur notre propre organisation. En effet, cette approche nous a permis de développer une culture du résultat et non plus de moyens ; d’optimiser le management des titulaires ; et de replacer le “client interne” au centre de nos préoccupations. »

Témoignage de Hervé Le Dû, responsable des domaines informatique, télécommunications, affranchissements et impression, au Service des achats de l’État

« Communiquer avant de sortir l’artillerie lourde »

« Nous partons du principe que les relations entre les fournisseurs et les acheteurs doivent exister. Le lien, constant avant les procédures, doit permettre d’obtenir le niveau d’information adéquat pour rédiger le marché. Pour assurer une bonne exécution de ce dernier, le travail en amont est essentiel. Lors de la phase d’exécution, il est important d’instaurer une écoute et un respect mutuel sauf si on estime que le fournisseur ne joue pas franc-jeu. Pour gérer les insatisfactions, il est bon de prévoir des indicateurs : pourcentage de commandes livrées dans les temps, de commandes conformes, etc. Des indicateurs souples qui permettront au pouvoir adjudicateur de juger de la qualité des biens livrés, notamment. Autre point auquel prêter une attention particulière : l’information des services. Il faut leur transmettre les informations sur le marché via l’intranet, dans notre cas, afin d’éviter que ce soit le fournisseur qui assure lui-même l’information du service.

Quand les difficultés surviennent, il faut dans la mesure du possible utiliser ce lien avant de sortir l’artillerie lourde. Les pénalités, c’est une erreur de ne pas les prévoir et c’est un échec quand on les utilise. Cela signifie qu’on n’a pas réussi à trouver de solution intelligente. Pour assurer une bonne exécution de son marché, nous avons mis en place le suivi des incidents. Il faut que le fournisseur et l’acheteur travaillent de concert pour les gérer, aussi organise-t-on des réunions d’exploitation pour s’assurer du respect des engagements de service. D’ici peu, nous allons mettre en place un Plan Progrès afin d’améliorer la qualité d’exécution du marché. Cette démarche qualité permettra d’augmenter la satisfaction de l’utilisateur, d’améliorer la procédure interne et donc de diminuer les coûts. Ce dispositif assurera la remontée des informations sur les incidents afin de les traiter et identifiera les mesures préventives. Par ailleurs, nous proposerons aux entreprises de s’engager pendant la durée du marché sur une réduction progressive des coûts, avec une montée en compétence et des économies d’échelle à la clef. L’idée : dans le cadre d’un marché de quatre ans avec une relation étroite entre l’administration et les fournisseurs, on peut au fur et à mesure gagner en productivité et dégager du profit dont chacun peut profiter. Nous souhaitons améliorer les processus de fonctionnement pour améliorer la qualité. »

Posté le par Rédaction Weka

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