Les éléments constitutifs du management : la gestion des conflits

Face à un conflit, le manager peut spontanément adopter diverses postures, en fonction de sa personnalité et de la situation.

L’évitement

Lorsque le manager nie l’existence du conflit jusqu’à dissimuler son propre ressenti, quand bien même il est partie prenante de la situation conflictuelle, on parle de conduite d’évitement.

Cette posture laisse des stigmates indélébiles qui peuvent sérieusement amoindrir la crédibilité et l’autorité du manager, lorsqu’il est partie prenante, et potentiellement alimenter le conflit entre ses collaborateurs, lorsqu’il est simple témoin, car ceux-ci interpréteront son silence comme un blanc-seing pour poursuivre leurs querelles. Dans les deux cas, la stratégie d’évitement est une mauvaise pratique managériale.

L’apaisement

Lorsque le manager tend à minimiser le conflit pour requérir une meilleure entente entre les parties prenantes, on parle de politique d’apaisement.

L’arrangement ainsi obtenu est toutefois souvent fragile, voire « de façade », et le conflit demeure larvé. Il risque ainsi d’être alimenté par la moindre difficulté, et d’autant plus que les difficultés sont tues, jusqu’à exploser sans prévenir et se traduire en grave crise. Lorsque le manager est lui-même impliqué dans le conflit, son autorité et sa légitimité s’en trouvent durablement affectées et il risque de se retrouver en difficulté pour assumer ses missions de chef. En ce sens, la politique d’apaisement ne constitue pas, elle non plus, une bonne pratique managériale.

L’autoritarisme

Le manager peut aussi choisir d’imposer la solution au conflit afin d’y mettre un terme de manière autoritaire. Il réduit ainsi à néant l’expression des deux parties, ou pire de la partie concurrente si lui-même est partie prenante. On parle alors d’attitude autoritaire.

Si cette posture ne remet pas en cause l’autorité du manager, elle est souvent vécue comme injuste et impacte négativement la motivation des équipes et la dynamique collective.

La résolution du problème

Sans négocier, mais à force de discussions et d’écoute, le manager peut chercher une solution au conflit qui satisfasse les deux parties.

Si cette posture est louable, elle est aussi énergivore et chronophage et n’offre aucune garantie d’aboutir. Auquel cas, le manager devra basculer vers un autre style.

Le compromis

Le manager peut enfin choisir de négocier avec l’autre partie ou engager une négociation entre les parties prenantes et opter ainsi pour la stratégie du compromis.

Cette posture présente plusieurs atouts, dont celui de préserver l’autorité du manager, de le conforter dans sa position de coordonnateur et régulateur, et elle offre une issue certaine au conflit. Le choix du compromis semble donc tendre vers les bonnes pratiques managériales en termes de gestion des conflits.