Préciser le périmètre de la mobilité interne
La mobilité interne s’inscrit dans la démarche plus large de gestion prévisionnelle des métiers et des compétences, laquelle embarque d’autres volets d’actions qui s’articulent avec la mobilité, tels que la formation.
La mobilité interne est à la conjoncture de deux types de besoins :
- le besoin de l’institution, en termes d’emploi : des fonctions non pourvues assorties à des compétences spécifiques pour répondre aux besoins du public et/ou de la structure elle-même ;
- le besoin de l’agent, en termes de carrière : un changement de poste dans une perspective de parcours professionnel corrélé à une expérience professionnelle nouvelle et l’acquisition de compétences nouvelles.
Déterminer le potentiel de mobilité interne
Quantifier le volume de mobilités effectives…
La majorité des mobilités internes se font à compétences équivalentes, entre services. Il convient ainsi de comptabiliser les mouvements qui ont pu avoir lieu au sein d’un même corps ou grade, et ce sur l’ensemble des grades identifiés au sein de l’établissement. Le même recensement doit avoir lieu par métier, et même prioritairement, car un même métier peut s’exercer sous couvert de différents grades.
À ces cas majoritaires peuvent s’ajouter les cas plus rares de mobilité dans un autre grade et un autre métier, pour peu que le candidat retenu dispose des compétences requises pour accéder au poste qu’il brigue. Le processus est dans ce cas souvent soutenu par un détachement de l’agent dans un grade différent du sien. On pense notamment aux détachements de soignants présentant des difficultés de santé vers des grades administratifs, par exemple.
… et potentielles
Au nombre de mobilités effectives préalablement comptabilisées, il convient d’ajouter les mobilités non effectives mais potentielles, en l’occurrence :
- le nombre de recrutements externes pour lesquels la ressource théorique existait au sein de l’établissement de santé ;
- le nombre de recrutements externes pour lesquels la ressource théorique n’existe a priori pas au sein de l’établissement, mais qui pourrait l’être sous couvert de formations complémentaires.
Quant à cette dernière catégorie d’agents qui aspirent à des évolutions de carrière voire à des reconversions, il faut les inciter à exprimer leurs besoins et envies pour pouvoir les identifier.
C’est l’entretien d’évaluation annuel qui semble le plus propice à cette expression. Même si elle peut être rébarbative, la relecture des comptes rendus d’évaluation annuelle peut donner des indications quant à la volonté de changement professionnel qui anime les agents de l’établissement, sans qu’il y soit forcément donné suite.
Impulser une véritable culture de la mobilité interne sur la base du diagnostic réalisé
Les nouvelles générations de professionnels « consomment » le travail et aspirent au changement. Le directeur d’hôpital, et le directeur des ressources humaines en particulier, doivent intégrer cette nouvelle donnée sociale dans leur politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) pour fidéliser et dynamiser les équipes.
Il doit pour cela, et en premier lieu, favoriser l’expression des souhaits. Si les entretiens annuels d’évaluation semblent être le cadre et le moment idéaux pour cela, il est possible de proposer d’autres voies telles que les candidatures spontanées ou encore les expériences de « bourse à la mobilité ».
Il doit ensuite être vigilant aux équilibres qui existent dans le plan de formation entre les formations d’adaptation à l’emploi et les formations de reconversion ou les études promotionnelles.
Il peut enfin susciter les envies grâce à des expériences de type « vis ma vie » qui consistent en des échanges très courts d’agents entre services à des fins de découverte.
Dans tous les cas de figure, il doit toujours viser une anticipation optimale.
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