I - Le contexte

La GPEEC peut mettre en lumière la nécessité d'une redistribution des responsabilités par la déconcentration des ressources humaines.

La notion de déconcentration met en question :

• l'opportunité de la démarche : taille de la collectivité, configuration, attentes ;

• le partage des responsabilités ;

• le lien et le « rendre compte » auprès de la direction des ressources humaines et de la direction générale ;

• les moyens nécessaires sur le plan logistique et en termes de formation des agents ;

• la participation de l'encadrement et des agents.

II - En repère

1 - Repère 1 : L'opportunité de déconcentrer les ressources humaines

La dimension humaine de la gestion des ressources humaines contrebalance son rôle de variable d'ajustement dans les budgets locaux. L'attente liée à une performance, une qualité du service rendu nécessite de reposer le problème en terme de prospective et d'anticipation de l'action (GPEEC) mais également en terme d'organisation et d'implication des différents niveaux de responsabilité au sein de la collectivité.

La déconcentration des ressources humaines peut être envisagée avec d'autant plus d'intérêt que le CCAS dans ses liens avec la ville opère souvent une mutualisation des moyens et compétences dans ce domaine. Où positionner le curseur des responsabilités et avec quels moyens, quelles attentes, quelles plus-values ?

Les directions des ressources humaines se voient souvent reprocher une lenteur, une difficulté à suivre les changements en temps opportuns, une difficulté à proposer des solutions pragmatiques aux problèmes de terrain, une trop grande concentration sur leur propre activité réglementaire et administrative. Elles sont ainsi parfois perçues davantage comme une contrainte que comme un soutien, une ressource. Une gestion de proximité donne plus de réactivité et de cohérence par rapport aux situations concrètes. La direction des ressources humaines, tout en restant garante du respect des textes et procédures peut également apporter sa véritable valeur ajoutée sur la prospective et le développement des compétences.

Enfin, la déconcentration des responsabilités peut permettre une meilleure reconnaissance de l'expertise de chacun, une motivation accrue des équipes et participer à la performance globale des ressources humaines.

2 - Repère 2 : Peut-on tout déconcentrer ?

On peut considérer que le domaine des relations sociales reste « réservé » à la direction des ressources humaines. Il est bien entendu normal d'avoir des relations avec les partenaires sociaux au sein des services notamment pour les problèmes individuels mais il semble évident qu'une cohérence d'ensemble soit nécessaire et que les aspects sensibles, voire politiques doivent être gérés de façon plus centrale.

Les domaines où la délégation de responsabilités est possible restent nombreux :

• la gestion administrative individuelle et collective du personnel ;

• le recrutement, la mobilité et l'intégration du personnel ;

• les actions relatives aux conditions de travail, les mesures préventives ;

• la gestion prévisionnelle des emplois et compétences pour ce qui concerne le service ;

• la formation ;

• les indicateurs sociaux et de la gestion de la masse salariale ;

• le développement social, c'est-à-dire les actions visant à créer les conditions humaines et sociales de la performance et de la qualité du service rendu ;

• la communication interne.

Pour autant, on constate que c'est surtout autour des congés et des temps de travail qu'est réalisée la déconcentration. Ces activités représentent une forte valeur ajoutée pour les agents et les services et un faible intérêt pour une gestion centralisée.

Par contre, la modulation des régimes indemnitaires semble beaucoup moins compatible avec un processus de déconcentration.

La déconcentration peut être juridique et porter sur les actes mais également budgétaire.

3 - Repère 3 : Mettre en œuvre la déconcentration

Les étapes à suivre sont les suivantes :

1. Réaliser l'état des lieux :

   • S'appuyer sur le bilan social, sur une démarche de GPEEC.

   • Focus plus spécifique sur le fonctionnement, l'organisation, la conception de la gestion des ressources humaines, dans ses points forts comme dans ses points faibles.

   • Analyse des pratiques pour bien identifier le « qui fait quoi » et le « comment ».

   • « Autodiagnostic » sur le partage de responsabilité entre la direction des ressources humaines et le service et visant pour chaque activité à déterminer qui fait quoi (par exemple, choix d'un candidat sur un nouveau poste, faciliter l'intégration, définir les exigences du poste à pouvoir).

2. Déterminer les enjeux :

   • Déterminer les activités et responsabilités pour lesquelles la direction des ressources humaines apporte une véritable valeur ajoutée.

   • Déterminer celles pour lesquelles le service semble le plus pertinent.

   • Évaluer les moyens nécessaires aux activités déconcentrées.

3. Déterminer les modes de coopération :

   • Comment faire : identifier les modalités de transfert de savoirs et savoir-faire de la DRH vers le service opérationnel.

   • Avec qui.

   • Suivant quelles procédures : la DRH coordonne et reste garante de l'équité.

   • Dans quelles conditions : prévoir les conditions matérielles et logistiques (logiciels, documents types, etc.) et la formation tant sur le fond que sur la forme et les outils pour les agents concernés.

4 - Repère 4 : Anticiper l'impact d'une démarche de déconcentration

Elle nécessite souvent la mise en place de groupes de travail par thématique ou activité. C'est en général l'occasion de se doter de nouveaux outils, de référentiels mais aussi d'analyser les procédures en cours, de les revisiter, de réaliser des guides de procédures et de formaliser les pratiques, de revoir les liens entre activités, services, etc.

Cela peut permettre également d'harmoniser les règles de fonctionnement, les pratiques de gestion et d'adapter les règlements intérieurs.

On peut revoir les indicateurs sociaux et le bilan social, les tableaux de bord de pilotage.

Pour garantir la mise en lien et la coordination, il est intéressant d'envisager également la création et l'animation d'un réseau de correspondants ressources humaines.

En bref, la démarche réinterroge les pratiques et le pilotage des ressources humaines d'une façon plus globale dans ses différents domaines ( cf.   Tab. 1 ) :

• gestion administrative et juridique ;

• gestion des personnels et des relations sociales ;

• gestion des ressources humaines et développement social.

La déconcentration engage un travail de ré-articulation entre la direction et les services opérationnels autour de ces trois axes.

III - Notre conseil

Pensez à mettre en place des groupes de travail transversaux avec des interlocuteurs de différents niveaux pour prendre en compte tous les aspects : encadrant, agent, responsable RH.

Utilisez la méthodologie de projet pour structurer votre démarche et mettre en adéquation les objectifs, les délais et les moyens disponibles de façon à ne pas viser des objectifs surdimensionnés ou des délais impossibles à tenir.

Pensez à mettre en œuvre un dialogue social de qualité pour éviter les heurts et les incompréhensions, les craintes.

IV - Erreurs à éviter

Ne négligez pas de diffuser l'information et surtout une information mobilisatrice sur les enjeux et les objectifs, y compris et surtout en direction de la hiérarchie. Cela nécessite une communication adaptée et spécifique.

Ne négligez pas la formation aux techniques de base de la gestion des ressources humaines. Une formation insuffisante met en jeu la maîtrise des processus.

V - Foire aux questions

Dans le cadre d'une démarche de déconcentration, les agents de la direction des ressources humaines ne risquent-ils pas de se sentir « dépossédés » de leurs missions ?

Ce ne sera pas le cas si cette déconcentration permet de réorienter les agents sur des activités gratifiantes comme du conseil, de la prospective, de l'accompagnement. Il s'agit alors d'apporter une véritable plus-value et une expertise aux services.

Inversement, l'ajout d'activités supplémentaires dans les services opérationnels ne sera-t-elle pas vécu comme un surcroît de travail, pas forcément gratifiant ?

La déconcentration doit faire l'objet d'une communication adaptée et d'un travail important en amont de mobilisation des équipes. Il est important de faire valoir les avantages en termes de réactivité, d'autonomie et d'évolution professionnelle (transmission de savoir faire). On ne peut faire l'économie d'une redéfinition des postes concernés et d'une évaluation concertée de la charge de travail.

VI - Aller plus loin

Bibliographie

Déconcentrer la fonction RH. La lettre du cadre territorial, n ^o  333, cahier RH, mars 2007, p. 53.

Sites Internet

• http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/  : Rapport du groupe de travail « les conditions de la déconcentration de la RH », Le Club des gestionnaires, 2000.

• http://www.inet-ets.net/  : on trouve les synthèses des entretiens territoriaux de Strasbourg et notamment celles de 2005 dont l'atelier 23 La fonction ressources humaines : une fonction partagée.