I - Le contexte

La GPEEC impulse une dynamique d'anticipation et de prospective pour répondre aux impératifs d'optimisation des budgets et de performance.

Il est important d'identifier les principales étapes et les enjeux de sa mise en œuvre.

Préalablement à sa mise en œuvre, il est indispensable de s'approprier les contours de la GPEEC ainsi que sa place au sein de la gestion classique des ressources humaines. Il est alors plus facile d'en articuler les différentes étapes ainsi que les acteurs autour d'un plan d'action mobilisant des outils déjà utilisés ou à construire tels que les référentiels métiers.

II - Les repères

Sont décrits ci-après les enjeux et étapes de la mise en œuvre de la GPEEC.

1 - Repère 1 : Identifier les enjeux de la GPEEC

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences est une approche issue du secteur privée qui imprègne largement depuis quelques années la gestion des ressources humaines du secteur public. Elle n'a cependant de sens qu'une fois définis les objectifs d'une gestion performante. D'une collectivité à une autre, les critères peuvent varier suivant le contexte social, politique et budgétaire. Il s'agit alors de positionner les différents curseurs. On peut retenir :

• La cohérence avec les orientations politiques (développement d'équipements en gestion directe par exemple).

• Favoriser l'investissement et la participation de l'encadrement.

• Valoriser les compétences des agents et leur évolution en adéquation avec les besoins de la collectivité.

• Anticiper les situations d'usure et de reclassement.

• Anticiper les éventuels redéploiements (fermeture d'équipement, restructurations, etc.).

Le groupe de travail sur la performance de la gestion des Ressources Humaines du CIG de la Petite Couronne a défini la performance de la façon suivante « Performance de la gestion des ressources humaines : indicateurs, tableaux de bord pour la mesurer », Les diagnostics de l'emploi territorial, Repères RH 5, CIG Petite Couronne, mars 2011.
 :

On peut retenir deux axes principaux qui la relient directement à la GPEEC :

• anticiper les évolutions quantitatives du personnel (départs en retraite, besoins en remplacement, renouvellement, etc.) ;

• sur un plan plus qualitatif, anticiper les compétences à développer en fonction des évolutions institutionnelles, sociologiques et mettre en œuvre les moyens pour y parvenir.

Ainsi, on comprend vite que cette démarche doit être portée de façon large et transversale, par les élus, la direction générale, l'encadrement, les partenaires sociaux mais aussi les services opérationnels et les agents.

2 - Repère 2 : L'articulation de la GPEEC avec la gestion classique des ressources humaines

La GPEEC imprègne de nombreux secteurs de la gestion classique des ressources humaines tout en mettant en œuvre une approche spécifique. Ainsi, l'entrée est principalement celle des métiers et des compétences, au-delà des questions plus traditionnelles de grade et de cadre d'emplois, même si ces notions restent mobilisées.

Pour autant, la GPEEC doit s'articuler avec le recrutement, le développement de l'attractivité de la collectivité en particulier pour les métiers en tension qui auront été repérés.

L'attractivité mesure également la capacité de la collectivité à articuler vie professionnelle et vie privée.

La formation constitue un volet important à coordonner pour permettre l'évolution des agents et leur adéquation aux postes de travail et aux dynamiques en œuvre dans la collectivité.

S'il est intéressant d'introduire des apports extérieurs dans le renouvellement de la pyramide des âges, avec des dynamiques et expériences diverses, il est intéressant également de fiabiliser les agents dans la collectivité afin capitaliser l'expérience acquise, la formation, la connaissance de la collectivité et du territoire

3 - Repère 3 : Les étapes pour mettre en œuvre la GPEEC

il s'agit d'opérer un premier repérage des éléments quantitatifs (masse budgétaire, nombre de postes et répartition, nombre d'équivalents temps pleins, etc.) mais également plus qualitatif tel que l'identification des métiers actuellement présents dans la collectivité. On peut élaborer des fiches ou référentiels métier, se baser sur des fiches de poste parmi d'autres outils pour mieux connaître les métiers et les compétences à mobiliser pour les exercer.

sur un plan quantitatif, les projections peuvent être faites à partir de la pyramide des âges et des départs en retraite, en tenant compte des flux extérieurs et du taux de recrutements. La projection des besoins à moyen et long terme nécessite également d'autres informations, un suivi économique, juridique (décentralisation), sociologique (évolution des populations et de leurs besoins). Ces éléments sont à mettre en parallèle des orientations politiques et des stratégies mises en œuvre. Pour autant, une projection est une construction prévisionnelle qui doit être affinée et évoluer dans le temps en fonction des nouvelles informations.

ces dernières permettent de pressentir des besoins futurs. Il faut alors mesurer les écarts, évaluer les compétences disponibles et les mettre en parallèle des compétences à développer ou à acquérir.

utiliser les « volants » que représentent les recrutements externes, la mobilité interne, la formation. Ces stratégies doivent conduire à la mise en place d'un plan d'actions.

S'agissant d'une démarche prospective, ses effets ne se font sentir qu'à moyen ou long terme. On peut même penser qu'une GPEEC bien menée reste peu visible dans la mesure où elle permet d'anticiper les difficultés et met en adéquation les besoins et les ressources nécessaires à la continuité du service.

4 - Repère 4 : Le rôle de chaque acteur dans la mise en place de la GPEEC

La démarche de la GPEEC peut être appliquée au niveau d'une collectivité mais aussi de façon plus réduite, pour une direction en particulier ou un service, un établissement ou structure. Cependant, quelque soit l'échelle retenue, on ne peut faire l'économie de la mobilisation de l'ensemble des acteurs de la collectivité :

• L'autorité territoriale, les élus et la direction générale : ils sont les premiers « porteurs » de la démarche et l'impulsent. Ils donnent du sens aux actions et stratégies mises en place et fixent les grandes tendances.

• L'encadrement doit s'approprier les enjeux de ces évolutions et retranscrire dans le quotidien du service les actions permettant le développement des compétences visées. L'encadrement mobilise des outils tels que l'évaluation des potentiels des agents, l'élaboration du plan de formation, le repérage des besoins à partir du terrain.

• Les agents peuvent développer leurs compétences, élaborer un projet professionnel susceptible de s'inscrire dans des stratégies globales de la collectivité, envisager des mobilités internes et « rebondir » sur la GPEEC.

• La Direction des Ressources Humaines est la cheville ouvrière de la GPEEC et constitue le pivot et l'articulation de la dynamique des acteurs

• Le Comité Technique Paritaire est consulté pour avis sur les grandes orientations relatives aux effectifs, emplois et compétences, mais aussi sur la formation professionnelle.

III - Notre conseil

Pensez à identifier les métiers sensibles en fonction de critères tels que :

• la proportion importante d'agents qui l'exerce ;

• les caractéristiques de la population concernée ;

• les évolutions majeures connues d'effectifs ou de contenu.

Pensez à réaliser une nomenclature des métiers présents dans la collectivité ainsi que des référentiels pour les métiers identifiés ( cf.   Tab. 1 ).

IV - Erreurs à éviter

N'allez pas trop vite dans la mise en œuvre de la démarche : l'implication des tous les acteurs est essentielle et leur mobilisation en amont prend du temps.

Ne vous centrez pas uniquement sur la gestion du personnel au détriment du contexte dans lequel évolue la collectivité : les évolutions législatives, sociales par exemple impactent directement les orientations politiques et par ricochet les ressources humaines à développer.

V - Foire aux questions

Que faire si une partie de l'encadrement n'est pas mobilisée autour de la GPEEC ?

Il est important de passer par plusieurs étapes :

• Repérer par le dialogue, la reformulation, les éléments de blocages, les contraintes spécifiques, les tensions et les craintes.

• Formaliser la prise en compte de ces éléments sans mettre en porte à faux l'encadrement mais comme des informations à prendre en compte.

• Valoriser les apports potentiels de la GPEEC pour les directions ou services concernés, clarifier ce qu'il y a à gagner.

Un arbitrage de la direction général, s'il est parfois nécessaire, ne permet pas d'obtenir un réel investissement.

Comment articuler la participation de tous les acteurs dans une démarche de GPEEC ?

Ce type de démarche peut s'appuyer directement sur une méthodologie de projet, mettant en œuvre un comité de pilotage et un comité technique. Cela permet de s'assurer de l'adéquation des objectifs avec les moyens mobilisables et les délais de réalisation. Cette structuration permet aussi d'identifier les différentes phases et de décider les modalités et les temporalités pour la consultation et l'association des différents acteurs.

VI - Aller plus loin

Bibliographie

• Performance de la gestion des ressources humaines : indicateurs, tableaux de bord pour la mesurer , CIG Petite Couronne, Les diagnostics de l'emploi territorial, Repères RH 5, mars 2011.

• La gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences : guide méthodologique , DGAFP, Ministère de la Fonction Publique et de la réforme de l'État, Paris, 2001.

• Sauver l'emploi et développer les compétences : le double enjeu de la gestion prévisionnelle des hommes et des emplois , Patrick LOQUET, Broché, Éditions l'Harmattant (Dynamiques d'entreprises), 2000.

• Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences , Françoise KERLAN, Éditions d'Organisation, Paris, 2002.