fiche action « Utiliser le plan de formation comme outil d'ajustement des besoins en ressources humaines »

I - Le contexte

Le plan de formation, lorsqu'il s'insère dans une politique des ressources humaines, est un outil à part entière d'ajustement des compétences requises.

Au-delà de l'obligation réglementaire et des formations obligatoires, il existe suffisamment de marges de manœuvre pour prendre en compte les besoins prioritaires de la collectivité dans une démarche d'évolution et d'anticipation. Le recueil des besoins pourra porter sur différents outils et mettre en avant le dialogue social.

Les mots-clés

GPEEC – besoins – ajustements – GRH – compétences – formation – planification

II - En repère

1 - Repère 1 : Pourquoi élaborer un plan de formation ?

Il s'agit d'une obligation réglementaire et doit être transmis après avis du CTP au CNFPT.

Au-delà de cet aspect, l'élaboration d'un plan de formation permet de sensibiliser les agents comme l'encadrement sur la politique de formation et les orientations prises. Il permet de communiquer également sur les priorités et les possibilités offertes.

Il permet également de clarifier les procédures et interlocuteurs, facilitant l'accès de tous.

De part sa nature, il participe également au dialogue social puisqu'il met en œuvre la politique de formation de la collectivité et doit recueillir l'avis du Comité Technique Paritaire. C'est l'occasion d'engager en amont le dialogue et d'établir des priorités partagées.

Il représente également un outil d'ajustement privilégié pour faciliter l'acquisition des compétences nécessaires :

  • au maintien en poste au vu des évolutions : législatives et réglementaires, techniques, sociologiques, etc. ;

  • à l'évolution de la collectivité et à l'introduction de nouveaux métiers par anticipation : réorientations, validation des acquis, etc. ;

  • à la mise en œuvre d'une politique de promotion et d'avancement à un grade supérieur.

Sa conception doit donc être particulièrement soignée et associer en amont les agents, l'encadrement et les partenaires sociaux pour optimiser sa pertinence.

2 - Repère 2 : Les éléments à prendre en compte

Les orientations politiques constituent une première base d'élaboration, à traduire en priorités d'action qui sont souvent liées à des projets de service. C'est aussi l'anticipation ou la prise en compte de nouvelles technologies ou techniques de travail, procédures, réglementations. C'est l'un des éléments d'arbitrage.

Le recensement des besoins peut s'appuyer sur différents outils et actions :

  • La communication sur l'offre : elle permet de favoriser la visibilité des réponses possibles et facilite l'expression des demandes et leur précision. Il peut s'agit d'informer sur les différents types de formation, les cadres réglementaires, les procédures ou les thématiques.

  • Les entretiens d'évaluation : ils sont l'occasion privilégiée de recueillir les attentes en dressant le bilan des compétences acquises au regard des objectifs fixer dans le poste, des marges d'évolution et des besoins complémentaires. Il est important pour le service des ressources humaines de disposer de ces informations et de les compiler, par service et par métiers.

  • Les demandes spécifiques : les agents peuvent faire état de projets particuliers, personnels, en lien ou pas avec leur poste actuel, dans un cadre comme le DIF par exemple. Ces demandes doivent être exploitées et mises plus globalement en parallèle avec les besoins potentiels de la collectivité.

  • Un questionnaire de recueil : il permet d'orienter davantage le recensement sur les éléments que l'on recherche et permet une remontée d'informations parfois moins sensible que l'entretien d'évaluation.

  • Un recueil par des temps de rencontre par exemple, auprès des différents services, pour identifier les difficultés, les métiers en tension pour lesquels le recrutement est difficile par exemple et qui vont permettre de favoriser des démarches de VAE, de reconnaissance de l'expérience professionnelle.

  • Les arbitrages budgétaires : après une « mise à plat » des demandes, les arbitrages vont déterminer celles qui s'insèrent dans les besoins identifiés et les priorités définies. Les questions budgétaires vont finaliser l'arbitrage.

Il est important de pouvoir faire un retour aux agents des suites de ce recueil. L'élaboration d'un plan de formation pluriannuel peut permettre de faciliter la compréhension et la prise en compte des demandes sur une durée plus longue, et partant, de favoriser la négociation.

3 - Repère 3 : Identifier les marges de manœuvre du plan de formation

Les formations peuvent être classées en différentes catégories qui vont plus ou moins laisser des marges de manœuvre pour l'ajustement des compétences des agents aux besoins identifiés :

  • Les formations statutaires obligatoires d'intégration et de professionnalisation : elles s'imposent à l'agent comme à la collectivité et ne peuvent être mises en balance au moment des arbitrages.

  • Les formations de perfectionnement : elles visent directement à acquérir de nouvelles compétences ou à développer celles déjà acquises. Elles constituent un volant important pour la collectivité. Un état des besoins par service peut être élaboré ou par métier, mettant en avant les niveaux individuels estimés pour et par les agents en poste et les évolutions nécessaires ( cf.   Tab. 1 ). Elles peuvent être mobilisées par exemple dans le cadre du DIF.

  • Les préparations aux concours et aux examens professionnels : ces formations permettent d'agir au niveau de la politique de promotion des agents ainsi que sur les perspectives de mobilité. Elles peuvent permettre en partie de répondre à des objectifs affichés de taux minimum de mobilité interne.

Tableau n° 1 - Exemple de recensement du niveau de compétences des agents d'accueil du CCAS

Capacité à gérer les situations difficiles

Connaissance du contexte institutionnel

Connaissance des procédures d'attribution des aides

Être capable de poser les bonnes questions pour orienter

Être capable de mener un entretien

Monsieur X

1

4

3

2

1

Madame Y

3

2

3

4

4

Monsieur T

4

2

1

2

3

Madame V

2

3

1

1

2

Madame N

1

2

3

3

2

Niveau de maîtrise critique : 1

Niveau de maîtrise à renforcer : 2

Niveau de maîtrise équivalent au besoin : 3

Niveau de maîtrise supérieur au besoin : 4

À noter

Ce diagnostic collectif permet d'identifier pour chaque agent les pistes d'amélioration, les besoins de formation et les points forts et points faibles du service de façon plus globale.

C'est un outil qui peut être réactualisé chaque année en mettant en parallèle les formations suivies pour en mesurer les effets.

Les marges de manœuvre vont résulter de la confrontation du recueil des demandes et des besoins et des orientations et priorités prédéfinies.

Il est ensuite important de formaliser une planification annuelle des formations retenues ainsi qu'un suivi de leur réalisation. Les formations peuvent être internes ou externes. En interne, il s'agit souvent d'une réponse à des projets de service, des évolutions structurelles ou techniques ou encore à une démarche de professionnalisation par métiers.

L'ajustement aux besoins en compétences nouvelles ne peut cependant avoir lieu que dans la mesure où, en parallèle, la collectivité a engagé un travail autour des référentiels métiers et un diagnostic assez précis de l'existant. Dans le cadre d'une démarche de GPEEC, le plan de formation, si possible pluriannuel, est un outil à part entière de planification et d'anticipation.

Des indicateurs relatifs aux effets sur l'activité des services et leur adaptation sont intéressants à mettre en place. On peut reprendre l'idée d'un recensement par service avec les niveaux de compétences de chacun évalués conjointement et un suivi sur plusieurs années permettant de mesurer l'impact des formations de perfectionnement.

L'évaluation des formations de préparations aux concours ou examens sont plus faciles à évaluer par la « sanction » de la réussite ou de l'échec, en prenant en compte un taux annuel.

L'évaluation est importante dans la mesure où elle permet des réajustements les années suivantes et la poursuite ou l'évolution des priorités.

III - Notre conseil

Pensez à associer le plus tôt possible l'encadrement et les agents afin d'éviter des lacunes importantes.

Prenez le temps du dialogue avec l'encadrement par service pour un recueil bâti sous un autre angle d'approche.

IV - Erreurs à éviter

Ne confondez pas les demandes et les besoins. Le plan de formation est avant tout le reflet des priorités de la collectivité et est là pour répondre aux enjeux opérationnels qui lui sont posés.

Ne négligez pas le retour aux agents quant à leurs demandes de formation. C'est ce qui permet d'afficher une certaine transparence. L'attente indéterminée est toujours préjudiciable.

V - Foire aux questions

Est-il indispensable de prévoir une réunion préparatoire avant le CTP ?

Il est important de communiquer le plus en amont possible et d'associer les partenaires. Si la concertation a eu lieu tout au long du processus d'élaboration, le passage en CTP peut être déjà suffisamment préparé. Il faut évaluer le degré de « maturation » de l'outil auprès des partenaires sociaux.

VI - Aller plus loin

Textes de référence

Loi n o  84-594 du 12 juillet 1984 modifiée relative à la formation des agents de la fonction publique territoriale.

Décret n o  2007-1845 du 26 décembre 2007 relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie des agents de la fonction publique territoriale.

Décret n o  2008-512 du 29 mai relatif à la formation statutaire obligatoire des fonctionnaires territoriaux.