Pourquoi ne suggérez-vous pas de faire établir un décompte réel quotidien du temps de travail (une fiche de temps) aux responsables de secteur ?

Il y a deux motifs principaux à ce choix :L’objectif recherché : si nous souhaitions établir les coûts de revient de la gestion du planning ou de la réalisation des visites à domicile, alors nous suggérerions de mettre en place des feuilles de temps. Notre objectif consiste à identifier le coût de l’encadrement de proximité (RS) pour chacun des services (ou prestations) de l’organisme et, dans ce cas, certaines tâches (dont la gestion du planning) sont totalement imbriquées (la gestion du planning est le plus souvent globale, parce que les effectifs d’interventions sont rarement affectés à tel ou tel service).Le temps de travail des RS (ou leurs assistantes) est assez majoritairement consacré à la planification, difficile voire impossible à individualiser au temps passé. En conséquence, nous suggérons de rechercher toute activité qui peut être décomptée exactement (visites, temps de suivi des bénéficiaires) et, après déduction de ce temps, appliquer au temps « indifférencié » la clé de ventilation (inducteur de temps) la plus pertinente (en l’occurrence, nous proposons le nombre de vacations gérées dans le planning selon les catégories de prestations).

Fichepratique

Sommaire

1. Énoncer la problématique et les enjeux
2. Définir les tâches élémentaires réalisées par les effectifs de gestion
3. Caractériser les tâches de gestion et identifier leurs inducteurs d’activité

Notre conseil
Évitez les erreurs
FAQ
Aller plus loin

Outils et modèles (1)

Tableur de ventilation des effectifs administratifs et d’encadrement pour la gestion des différentes prestations (réf : dtou4107)

Fiche associée (1)

Évaluer l’affectation pertinente des charges de personnels de gestion aux prestations de services

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Coordonné par Régine Roche | Référence : 5506

L'essentiel par l'éditeur

L'évaluation précise des charges de personnel dans les services à la personne est cruciale pour optimiser les coûts et justifier les prix. La fonction d'encadrement joue un rôle central, gérant près de 80 % des coûts directs. Les outils de gestion permettent de suivre les coûts réels, tandis que les critères d'imputation des coûts indirects doivent être soigneusement définis. L'implication des acteurs dans l'analyse des tâches et la recherche d'inducteurs d'activité est essentielle pour une gestion efficace.

Comment optimiser l'affectation des charges de personnel dans les services à la personne ?
Quels sont les critères pour imputer les coûts indirects dans les prestations de services ?
Pourquoi est-il important d'impliquer les acteurs dans l'analyse des tâches de gestion ?

Dans les services à domicile, rares sont ceux qui ont la taille suffisante pour affecter des moyens propres d’encadrement, planification et gestion, à chaque prestation (ou service). Le modèle d’organisation classique est celui d’une équipe administrative et d’encadrement qui gère plusieurs catégories de prestations, de clients avec une équipe partagée d’intervenants à domicile, sectorisés géographiquement ou non.

Le modèle présente l’avantage d’une gestion globale qui :

facilite la fourniture de travail aux intervenants ;
limite le risque de rupture de prise en charge ou d’accompagnement pour les clients bénéficiaires ;
permet au gestionnaire de compter sur une équipe multidisciplinaire susceptible d’occuper les différents postes pendant les absences.

L’inconvénient principal de cette organisation est la difficulté à affecter les justes moyens d’organisation, fonctionnement et gestion à chaque catégorie de prestation et d’en fixer un coût de revient pertinent.

La question abordée dans la fiche est la recherche d’une juste répartition de l’encadrement et des effectifs administratifs pour chaque prestation.

Énoncer la problématique et les enjeux

Prenons l’exemple d’un organisme de services à la personne qui propose deux prestations, vendues à l’heure : entretien du domicile et aide aux personnes âgées bénéficiaires de l’APA.

les effectifs opérationnels interviennent pour les deux prestations ;
l’organisation des missions, la planification et l’encadrement sont réalisés par des responsables de secteur, qui gèrent les clients, par secteur géographique ;
l’équipe administrative prend en charge, pour l’ensemble de l’activité, l’accueil, les dossiers administratifs, le recrutement, la facturation, la paye, la comptabilité et les relations externes.

La fonction pivot dans l’OSP est la fonction d’encadrement, responsable de secteur dans la branche associative de l’aide à domicile :

gère les relations clients, l’élaboration de l’off...

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