Diriger dans une démarche d’évaluation

La fonction de direction est soumise aux turbulences de secteurs inscrits dans des logiques de changements. Les directeurs d’hier ressentent plus fortement que ceux d’aujourd’hui la complexité de ce métier et son niveau de professionnalisation provenant des évaluations obligatoires imposées par le législateur. De plus, avec l’avènement des lois-cadres dès ce début de xxi^e siècle, la fonction de directeur d’ESMS devient technique et est confrontée à de nombreux dilemmes. Le directeur est devenu un « homme-orchestre » au regard des pouvoirs publics, des professionnels et des personnes accueillies. L’homme-orchestre est celui à qui l’on demande beaucoup et qui doit rendre des comptes. L’homme qui sait écouter, décider, rassembler des professionnels vers des objectifs communs et négocier sur un territoire donné.

Tantôt expert et tantôt généraliste suivant les situations, ce personnage central est confronté aux effets d’une réglementation administrative abondante animée par une administration exigeante.

L’approche militante qui animait les directions expérimentées s’estompe et laisse progressivement la place à une approche plus technicienne dans la conduite du changement. Les anciens directeurs comme les nouveaux ont senti ce regard posé sur les résultats des évaluations, ce qui les a encore plus imprégnés des risques que le métier comporte. À partir de ce moment, les directeurs ont vécu de manière très contrastée la mise en place des évaluations centrées sur la personne accueillie et sur leur management.

Le lecteur trouvera dans ce document une récente étude sur les conditions d’exercice du métier devant conduire les évaluations. Ce qui permettra aux dirigeants de réfléchir aux conséquences probables d’une mise en place des programmes d’actions communes (PAC) dans des modalités inadaptées. Agissant raisonnablement, ils éviteront l’émergence des risques psychosociaux des cadres.