À quel rythme conduire le dialogue de gestion managériale autour des données RH ?

Le dialogue de gestion avec les responsables de services (ou les personnes affectées aux missions de pilotage RH) pourra être rythmé par des rendez-vous réguliers tout au long de l’année, mensuels ou trimestriels afin de faciliter l’appropriation des données et les modes de pilotage internes.En outre, deux moments clés semblent plus particulièrement appropriés pour prévoir une présentation formelle et un échange avec les directeurs et responsables de services autour des indicateurs RH les plus significatifs :à la fin du premier semestre de l’année budgétaire afin de réaliser un diagnostic des réalisations en matière de dépenses, mouvements de personnels, etc. et d’anticiper si besoin des mesures correctives ;lors de la phase d’élaboration du budget prévisionnel annuel.Préalablement aux déclarations de vacance d’emploi (DVE), un processus de validation du projet de recrutement peut être élaboré. Il s’agit d’anticiper la vacance et de s’interroger sur les alternatives au recrutement (mutualisation, externalisation, montée en compétence en interne).Les responsables de services pourront ainsi être sollicités sur l’établissement de leurs priorités en matière de recrutements permanents et de personnels non titulaires au regard de leur plan de charge annuel.Ces moments d’échanges collégiaux et formalisés autour des problématiques de masse salariale et d’effectifs permettront ainsi une meilleure compréhension et appropriation de la gestion RH et, en conséquence, de responsabiliser les directeurs et les cadres intermédiaires dans l’atteinte de leurs objectifs budgétaires et de gestion RH.Ils doivent, pour être efficaces, s’accompagner d’une transparence et d’une fluidité dans la transmission des informations et leur analyse.Cette fréquence d’échanges sur les données RH est en corrélation avec la réalisation et la présentation du rapport social unique.En effet, en vertu des dispositions des articles L. 231-1, L. 231-3 et L. 231-4 du Code général de la fonction publique, le rapport social unique est réalisé chaque année et est présenté aux comités sociaux territoriaux. Il sert de support à un débat relatif à l’évolution des politiques des ressources humaines et est rendu public. Le rapport social unique est présenté à l’assemblée délibérante après avis du comité social territorial.

Fichepratique

Sommaire

1. Piloter la masse salariale et les effectifs de sa direction : quelle plus-value ? Quels objectifs ?
2. Connaître les composantes de la masse salariale et des effectifs
3. Déterminer les indicateurs pertinents
4. Définir les modalités de pilotage de sa masse salariale et ses effectifs

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Piloter les effectifs et la masse salariale dans une collectivité territoriale : quels enjeux et quels outils ?

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Mis à jour le 14 oct. 2025 par Céline Dubois | Coordonné par Céline Dubois | Référence : 11210

L'essentiel par l'éditeur

Le pilotage des effectifs et de la masse salariale dans les collectivités territoriales est crucial pour optimiser les ressources humaines et budgétaires. Il permet aux élus et responsables de services de partager un diagnostic fiable, facilitant la prise de décision et la communication des politiques territoriales. En identifiant les dysfonctionnements et en anticipant les besoins, il aide à prioriser les actions et à maîtriser les dépenses, tout en soutenant le dialogue social et la gestion prévisionnelle des emplois.

Quels sont les avantages du pilotage de la masse salariale dans les collectivités territoriales ?
Comment le pilotage des effectifs peut-il améliorer la gestion des ressources humaines ?
Quels outils et indicateurs sont essentiels pour piloter efficacement la masse salariale ?

Les services des collectivités territoriales, quels qu’en soient les enjeux sociaux et politiques, sont tous soumis à une pression budgétaire croissante, notamment sur leurs dépenses de personnels. Leur masse salariale peut en effet représenter, pour les intercommunalités, en moyenne 20 à 27 % des budgets de fonctionnement, pour atteindre 65 % pour les centres intercommunaux d’action sociale (CIAS), voire 77 % pour les services départementaux d’incendie et de secours (SDIS). Pour les communes, elle atteint en moyenne 50 % (source : ANDCDG et FNCDG, 10 groupes d’indicateurs « repères » pour le pilotage des ressources humaines, 3^e éd., 2024).

Dans ce cadre le rapport des finances locales 2024 de la Cour des comptes souligne que les dépenses de personnel ont continue à augmenter sous l’effet des hausses de rémuneration et d’effets structurels.

Les mesures salariales (revalorisation du point d’indice de la fonction publique et mesures décidées par l’État concernant les basses rémunérations notamment) rendent compte de près de 60 % de la hausse globale des dépenses de personnel en 2023.

Cet impératif d’économie budgétaire amène ainsi les dirigeants et cadres territoriaux à analyser finement l’organisation et le périmètre de leurs services ainsi que les ressources humaines (RH) disponibles ; il oblige également à définir de façon prospective les effectifs et les dépenses RH nécessaires au regard de l’utilité et de la charge d’activité de leurs services.

Piloter les effectifs et la masse salariale des services territoriaux nécessite ainsi :

de faire de la prospective : anticiper les évolutions, la transformation du paysage administratif pour répondre aux besoins futurs des usagers ;
d’avoir une vision claire des objectifs attendus ;
de déterminer les outils et processus internes adéquats ;
de conduire un dialogue de gestion avec l’ensemble des managers et des partenaires sociaux.

Dans ce cadre, le rapport social unique (RSU), qui a remplacé le bilan social en 2021, reprend dans ses rubriques obligatoires les données relatives aux rémunérations, coûts de formation, dépenses relatives à l’action sociale et à la protection sociale, les emplois, recrutements et parcours professionnels. Soit autant d’indicateurs pertinents qui peuvent être exploités afin d’élaborer une politique de pilotage de ses effectifs et de sa masse salariale (CGFP, art. L. 231-1).

Piloter la masse salariale et les effectifs de sa direction : quelle plus-value ? Quels objectifs ?

En rendant visibles et lisibles des éléments clés en matière de ressources humaines, le pilotage des effectifs et de la masse salariale permet aux élus, à la direction générale et aux responsables de services de s’approprier et de partager un diagnostic fiabilisé. Il représente ainsi un levier d’aide à la décisionet un outil de communication dans la déclinaison des politiques territoriales en projets de services et de territoires.

Il permet également au chef de service de repérer des dysfonctionnements, d’alerter sur les points de vigilance et de prendre des mesures correctives, en se basant sur des données chiffrées régulièrement mises à jour.

Exemple : le suivi mensuel des dépenses de personnels contractuels peut faciliter l’arbitrage entre le recrutement d’agents titulair...

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