Le cas particulier de la direction des achats dans une collectivité territoriale

Les collectivités territoriales (communes, départements, régions, intercommunalités et autres structures de coopération) représentent un poids majeur dans la commande publique. Selon les données 2024 de l’Observatoire économique de la commande publique, le secteur public local a conclu 159 435 marchés pour un montant total de 100,7 milliards d’euros, confirmant son rôle structurant dans l’achat public national.

Les données Vecteur Plus relatives à l’année 2025 confirment cette place centrale du niveau local : le « pôle local » (communes et établissements publics de coopération intercommunale [EPCI]) représente 97 081 marchés publics pour 91,5 milliards d’euros, soit 49 % de la commande publique en valeur. Ces données soulignent le rôle déterminant des collectivités dans l’économie des territoires et dans le maintien de l’activité des entreprises.

La professionnalisation et la mutualisation de l’achat public se sont donc accélérées au sein de ces organisations, sous l’effet de plusieurs facteurs : pression budgétaire, complexification juridique, recherche de performance économique, développement des politiques d’achat responsable, intégration des objectifs environnementaux et sociaux, soutien aux TPE-PME, innovation, souveraineté et sécurité d’approvisionnement.

La dimension « achat local » a également été renforcée par les crises successives : crise sanitaire, tensions d’approvisionnement, hausse des coûts de l’énergie, inflation, instabilité géopolitique, crise agricole française et européenne. Ces événements ont rendu plus visibles les attentes des élus, des entreprises locales et des citoyens à l’égard d’une commande publique locale à la fois performante, responsable, transparente et utile au territoire.

En parallèle, les collectivités doivent composer avec une contrainte budgétaire accrue : évolution des recettes, hausse des dépenses de fonctionnement, coût de l’énergie, besoins d’investissement, transition écologique, entretien du patrimoine, services publics de proximité. Les données Vecteur Plus montrent d’ailleurs que, malgré un contexte socio-économique difficile, la commande publique reste relativement stable en valeur en 2025, avec 188 milliards d’euros de marchés publics (+ 0,3 % par rapport à 2024), alors que le nombre de marchés poursuit sa baisse à 180 076 marchés (– 1,4 %).

Dans ce contexte, la direction des achats doit contribuer à la maîtrise de la dépense sans réduire l’achat public à une logique de moins-disant. Elle doit également intégrer une tendance de fond : les acheteurs publics passent moins de marchés, mais des marchés de plus grande ampleur, ce qui renforce les enjeux de programmation, de sourcing, de sécurisation juridique, de suivi d’exécution et de pilotage par la donnée.

Au-delà de ces enjeux économiques et politiques, les collectivités territoriales présentent une spécificité forte : leur gouvernance repose sur une assemblée délibérante, un exécutif local et des élus porteurs d’orientations politiques. Cette configuration crée une complexité particulière en matière d’achat public, notamment dans l’articulation entre décision politique, expertise administrative, sécurité juridique, neutralité de l’analyse et prévention des conflits d’intérêts.

La direction des achats d’une collectivité territoriale doit ainsi :

• structurer et organiser ses relations avec les élus, la direction générale et les services prescripteurs ;
• intégrer les orientations politiques dans la politique achat et les stratégies de consultation, sans fragiliser les principes de liberté d’accès, d’égalité de traitement et de transparence ;
• prendre en compte les organismes, services et usagers impactés par son action : écoles, collèges, lycées, équipements sportifs, services sociaux, voirie, bâtiments, restauration collective, transports, structures satellites ou partenaires ;
• sécuriser les décisions sensibles, notamment en matière de conflits d’intérêts, d’achat local, de critères environnementaux et sociaux, de mutualisation ou de recours à des centrales d’achat ;
• développer progressivement une culture de la donnée achat, en s’appuyant sur un SI achat, des tableaux de bord et, le cas échéant, des outils numériques ou d’IA utilisés de manière encadrée pour piloter les dépenses, les risques, les fournisseurs et les objectifs de performance.