![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Sébastien Taupiac
Consultant en achat public / Fondateur de ST agency - Intervenant dans le Master 2 Droit des Achats Publics de l'université Paris-Saclay
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Expert en achat et consultant secteur santé.
Sébastien Taupiac est ingénieur biomédical, expert en technologies de la santé et en achat public, avec près de 25 ans d’expérience. Après avoir occupé divers postes à responsabilité à l’Ugap pendant vingt ans, il a été Directeur du développement chez Verso Healthcare et Directeur de la communication chez e-Attestations. En 2024, il fonde ST Agency, une agence de conseil en achat public, où il travaille désormais comme consultant indépendant.
Son expertise couvre l’ensemble des enjeux de l’achat public, de la réglementation à la gestion des équipes, avec des compétences reconnues en marketing, communication et relations publiques. Il est également intervenant à l’Université Paris-Saclay, administrateur à lʼAPASP, et formateur pour achatpublic.com.
Auteur du guide Optimiser vos achats publicsaux éditions WEKA, il publie régulièrement des articles sur des thèmes liés à la commande publique, la cybersécurité et la souveraineté européenne.
Publications récentes
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Fiche pratique 15 juillet 2026
Définir les moyens nécessaires au bon fonctionnement d’une direction des achats
Les crises successives – sanitaire, économique, énergétique, géopolitique et technologique – démontrent l’importance stratégique d’une direction des achats structurée. Depuis 2022, les tensions d’approvisionnement, l’inflation, la hausse du coût de l’énergie, l’instabilité internationale et les enjeux de souveraineté ont renforcé le rôle des achats dans la continuité et l’efficience des services publics. Cet enjeu doit également s’apprécier dans un contexte de contrainte budgétaire durable et de montée en puissance du poids politique de la commande publique : soutien aux TPE-PME, emploi local, insertion sociale, transition environnementale, innovation, sécurité d’approvisionnement, souveraineté industrielle et numérique. La fonction achat ne se limite donc plus à la passation des marchés : elle participe à la stratégie globale de l’organisation. L’évolution rapide des outils numériques, de la data achat et de l’intelligence artificielle modifie également les attentes envers la direction des achats. Celle-ci doit être capable de piloter des données fiables, de sécuriser les usages numériques, de tenir compte du règlement général sur la protection des données (RGPD), de la cybersécurité et, le cas échéant, de la souveraineté des solutions utilisées. Ces évolutions interrogent directement les moyens humains, les compétences à recruter, les formations à prévoir et le positionnement respectif des acheteurs, juristes, prescripteurs, contrôleurs de gestion et spécialistes des systèmes d’information. Des questions se posent donc en matière de positionnement hiérarchique, de ressources, d’organisation, de stratégie, de gouvernance et d’outillage. La direction des achats doit intervenir sur quatre missions clés : 1/ assurer la sécurisation des achats, tant du point de vue juridique, réglementaire et contractuel que du point de vue de la sécurité d’approvisionnement, de la maîtrise des risques fournisseurs et de la continuité du service public ; 2/ garantir l’adéquation entre l’offre et la demande, par un travail approfondi avec les prescripteurs, afin d’éviter la surqualité, la sous-qualité, les achats mal calibrés ou les procédures insuffisamment attractives ; 3/ assurer la performance économique des achats, en générant des économies directes et indirectes, dans une approche en coût complet intégrant le prix, l’usage, la maintenance, les risques d’exécution, l’impact environnemental et les gains organisationnels ; 4/ piloter les politiques publiques portées par la commande publique, notamment en matière d’achat responsable, d’innovation, de soutien au tissu économique, de souveraineté, de conformité, de prévention de la corruption, de conflits d’intérêts et de protection des données. Ces missions ne sont pas présentées par ordre de priorité. Chaque entité doit les pondérer en fonction de sa taille, de son portefeuille achat, de sa maturité, de ses contraintes budgétaires, de ses risques opérationnels et de ses objectifs stratégiques. Cette fiche vise donc, au regard de ce contexte renouvelé, à : déterminer les compétences et les moyens essentiels au bon fonctionnement d’une direction des achats ; anticiper son évolution au regard de la montée en charge, de la complexité des achats et des transformations numériques ; prévoir les moyens humains, financiers, techniques et organisationnels nécessaires à la réalisation de ses missions ; définir les principes de montée en compétences, notamment en matière d’achat public, de négociation, de gestion des contrats, de data achat, d’intelligence artificielle (IA), de RGPD, de cybersécurité, de cartographie des risques et de pilotage de la performance ; arbitrer, en coût complet, entre internalisation, externalisation, mutualisation, recours à une centrale d’achat ou à un groupement de commandes.
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Fiche pratique 15 juillet 2026
Mettre au point le calendrier de la consultation dans le processus de passation d’un marché public
Le pilotage efficient d’un processus d’achat nécessite d’arrêter un calendrier de réalisation précis considérant l’ensemble des obligations juridiques mais également les aléas éventuels (temps d’analyse, recours juridiques…). Ce calendrier ou rétroplanning est d’autant plus important lorsque la consultation concernée vise à renouveler un marché à bons de commande et à assurer une continuité d’approvisionnement (médicaments, dispositifs médicaux stériles, denrées alimentaires, gardiennage, nettoyage, etc.). L’acheteur doit donc identifier les phases clés allant de la définition du besoin jusqu’au déploiement du contrat permettant la passation des commandes et leur règlement ainsi que l’approvisionnement. Six étapes clés sont à identifier et piloter. Voici en six étapes la marche à suivre afin de construire une grille recensant toutes les phases entrant dans le processus de passation d’un marché public. C’est sur la base de cette grille que l’acheteur public associera un délai et construira son calendrier de la consultation.
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Fiche pratique 15 juillet 2026
Promouvoir l’innovation en achat public
Les entreprises privées ont l’obligation d’innover pour conserver leurs parts de marché, ne pas se faire « ubériser » par de nouveaux entrants sur le marché et ne pas disparaître. Dans le secteur public, la nécessité d’innover est a priori moins évidente mais elle existe pourtant avec des enjeux différents : contraintes budgétaires, simplification administrative, amélioration de la qualité des missions de service public, nouvelle réglementation, mise en œuvre des politiques publiques… Or le secteur public est confronté à l’aversion pour les risques, ce qui limite, par définition, la possibilité d’innover. Dans ce contexte, la fonction achats, qui est à l’interface des besoins de la personne publique et des solutions proposées par les fournisseurs, a un rôle fondamental à jouer dans la promotion de l’innovation. En effet, elle doit identifier les produits et les solutions innovantes le plus tôt possible et évaluer leur intérêt au regard des besoins identifiés à satisfaire ou à des fins de veille et de prospective.
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Fiche pratique 15 juillet 2026
Choisir un mode d’organisation de la fonction achat adapté
La fonction achat est devenue une fonction stratégique au sein des organisations publiques. Elle ne se limite plus à la passation des marchés ou à la sécurisation juridique des procédures : elle contribue à la performance économique, à la maîtrise des risques, à la qualité de l’exécution contractuelle et à la mise en œuvre des politiques publiques. Les éléments clés liés à cette fonction sont notamment les suivants : respect rigoureux de la réglementation et des principes fondamentaux de la commande publique ; mise en place d’une cartographie des achats et d’une cartographie des risques associée ; choix des procédures et techniques d’achat les plus adaptées aux objectifs de performance ; implication croissante dans l’exécution des contrats afin de suivre les engagements en matière de qualité, de délais, de coûts, de performance environnementale et sociale ; engagement dans des processus d’audits internes et externes ; pilotage des données achats, des indicateurs de performance et des tableaux de bord ; gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels des collaborateurs achats ; optimisation des coûts, des ressources et du coût global ; intégration des politiques publiques : transition écologique, insertion sociale, développement économique, accès des TPE-PME, innovation, souveraineté, sécurité des approvisionnements ; prise en compte des enjeux de conformité, de cybersécurité, de protection des données (règlement général sur la protection des données [RGPD]), notamment lorsque les achats portent sur des solutions numériques, des prestations externalisées ou des outils intégrant de l’intelligence artificielle. La fonction achat doit exister dans toute organisation publique, quelle que soit sa taille, son secteur, son implantation territoriale ou ses contraintes. Elle doit être clairement identifiée, structurée et adaptée aux paramètres suivants : la dimension du pouvoir adjudicateur ; le contenu, le volume et la complexité du portefeuille achat ; la maturité des prescripteurs et des services utilisateurs ; les objectifs stratégiques poursuivis en matière de performance, de sécurité juridique, d’achat responsable et de maîtrise des risques ; les implantations territoriales de l’établissement ou de la collectivité ; le niveau d’outillage disponible, notamment en matière de système d’information achat, de gestion des données et d’automatisation des tâches. Dans un contexte marqué par la contrainte budgétaire, l’instabilité géopolitique, la hausse des coûts de l’énergie, les tensions d’approvisionnement et les enjeux de souveraineté, l’organisation de la fonction achat doit permettre d’arbitrer entre performance économique, sécurité d’exécution, résilience fournisseur et maîtrise des risques. L’avènement de l’intelligence artificielle renforce également les attentes autour de la qualité des données, de la montée en compétences des acheteurs, du repositionnement des juristes marchés et de la capacité des organisations à distinguer les tâches automatisables des missions à forte valeur ajoutée. Au-delà des spécificités propres à chaque structure, trois fondamentaux doivent être articulés : la centralisation ou la coordination des achats, afin d’assurer une vision globale des dépenses, des risques et des fournisseurs ; l’externalisation ou la mutualisation de certaines familles d’achat, lorsqu’elle est pertinente et pilotée ; l’exploitation optimale des compétences internes, en distinguant les missions relevant de l’expertise achat, de l’expertise juridique, du pilotage fournisseur, de la gestion des contrats, de la data et du management des risques.
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Fiche pratique 15 juillet 2026
Soutenir les PME et la diversité de l’écosystème industriel
Les petites et moyennes entreprises (PME) constituent pour les pouvoirs publics un centre d’intérêt légitime dans la mesure où elles représentent environ 99 % des entreprises, 43 % du PIB, 48 % des emplois (en équivalent temps plein). Elles ne représentent toutefois « que » 60 % des marchés publics en nombre en 2024 (56 % pour l’État, 41 % pour le secteur hospitalier et 63 % pour les collectivités territoriales), et une plus faible encore en volume (en euros), selon l’Observatoire économique de la commande publique (OECP). Les acheteurs publics sont de plus en plus incités à mettre en place une politique pour faciliter l’accès des PME à la commande publique comme le montre la publication du Guide pratique pour faciliter l’accès des TPE/PME à la commande publique par la Direction des affaires juridiques (DAJ) du ministère de l’Économie et des Finances qui rappelle et vient préciser les outils disponibles dans la commande publique pour tendre vers cet objectif politique tout en respectant la réglementation. Une fois la définition maîtrisée des PME (cf. Étape 1), il convient d’apprécier les moyens permettant de faciliter l’accès de ces entreprises à la commande publique tels que : réaliser un sourcing, y compris auprès des TPE/PME ; savoir tirer parti des dispositions prévues par le Code de la commande publique.
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Fiche pratique 15 juillet 2026
Le cas particulier de la direction des achats dans une collectivité territoriale
Les collectivités territoriales (communes, départements, régions, intercommunalités et autres structures de coopération) représentent un poids majeur dans la commande publique. Selon les données 2024 de l’Observatoire économique de la commande publique, le secteur public local a conclu 159 435 marchés pour un montant total de 100,7 milliards d’euros, confirmant son rôle structurant dans l’achat public national. Les données Vecteur Plus relatives à l’année 2025 confirment cette place centrale du niveau local : le « pôle local » (communes et établissements publics de coopération intercommunale [EPCI]) représente 97 081 marchés publics pour 91,5 milliards d’euros, soit 49 % de la commande publique en valeur. Ces données soulignent le rôle déterminant des collectivités dans l’économie des territoires et dans le maintien de l’activité des entreprises. La professionnalisation et la mutualisation de l’achat public se sont donc accélérées au sein de ces organisations, sous l’effet de plusieurs facteurs : pression budgétaire, complexification juridique, recherche de performance économique, développement des politiques d’achat responsable, intégration des objectifs environnementaux et sociaux, soutien aux TPE-PME, innovation, souveraineté et sécurité d’approvisionnement. La dimension « achat local » a également été renforcée par les crises successives : crise sanitaire, tensions d’approvisionnement, hausse des coûts de l’énergie, inflation, instabilité géopolitique, crise agricole française et européenne. Ces événements ont rendu plus visibles les attentes des élus, des entreprises locales et des citoyens à l’égard d’une commande publique locale à la fois performante, responsable, transparente et utile au territoire. En parallèle, les collectivités doivent composer avec une contrainte budgétaire accrue : évolution des recettes, hausse des dépenses de fonctionnement, coût de l’énergie, besoins d’investissement, transition écologique, entretien du patrimoine, services publics de proximité. Les données Vecteur Plus montrent d’ailleurs que, malgré un contexte socio-économique difficile, la commande publique reste relativement stable en valeur en 2025, avec 188 milliards d’euros de marchés publics (+ 0,3 % par rapport à 2024), alors que le nombre de marchés poursuit sa baisse à 180 076 marchés (– 1,4 %). Dans ce contexte, la direction des achats doit contribuer à la maîtrise de la dépense sans réduire l’achat public à une logique de moins-disant. Elle doit également intégrer une tendance de fond : les acheteurs publics passent moins de marchés, mais des marchés de plus grande ampleur, ce qui renforce les enjeux de programmation, de sourcing, de sécurisation juridique, de suivi d’exécution et de pilotage par la donnée. Au-delà de ces enjeux économiques et politiques, les collectivités territoriales présentent une spécificité forte : leur gouvernance repose sur une assemblée délibérante, un exécutif local et des élus porteurs d’orientations politiques. Cette configuration crée une complexité particulière en matière d’achat public, notamment dans l’articulation entre décision politique, expertise administrative, sécurité juridique, neutralité de l’analyse et prévention des conflits d’intérêts. La direction des achats d’une collectivité territoriale doit ainsi : structurer et organiser ses relations avec les élus, la direction générale et les services prescripteurs ; intégrer les orientations politiques dans la politique achat et les stratégies de consultation, sans fragiliser les principes de liberté d’accès, d’égalité de traitement et de transparence ; prendre en compte les organismes, services et usagers impactés par son action : écoles, collèges, lycées, équipements sportifs, services sociaux, voirie, bâtiments, restauration collective, transports, structures satellites ou partenaires ; sécuriser les décisions sensibles, notamment en matière de conflits d’intérêts, d’achat local, de critères environnementaux et sociaux, de mutualisation ou de recours à des centrales d’achat ; développer progressivement une culture de la donnée achat, en s’appuyant sur un SI achat, des tableaux de bord et, le cas échéant, des outils numériques ou d’IA utilisés de manière encadrée pour piloter les dépenses, les risques, les fournisseurs et les objectifs de performance.
