![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Florian Glay
Formateur RH
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Coordinateur sur la pratique des RH territoriales, Florian Glay est directeur des ressources humaines, avec une expérience confirmée dans la fonction publique de l’État et la fonction publique territoriale.
Spécialiste du droit et du statut dans la fonction publique, il accompagne depuis plusieurs années les employeurs publics sur leurs problématiques RH complexes.
Il intervient régulièrement comme formateur auprès de directions des ressources humaines, de managers et d’acteurs RH du secteur public.
Aujourd’hui en disponibilité de la fonction publique, il se consacre à l’accompagnement des organisations publiques en conseil, formation et appui stratégique RH.
Publications récentes
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Élaborer ou actualiser une fiche de poste
La fiche de poste est un outil central de gestion des ressources humaines dans la fonction publique, à la croisée des enjeux statutaires, organisationnels et managériaux. Document obligatoire à remettre à l’agent lors de sa prise de poste et à mettre à jour lors de son entretien professionnel, la fiche de poste est surtout un document managérial qui organise les relations entre l’agent, le manager, le service et la collectivité. Elle formalise, à un instant donné, le contenu d’un emploi au sein de la structure : missions principales, activités, compétences attendues, positionnement hiérarchique et environnement de travail. Si elle n’a pas de valeur juridique réglementaire au sens strict, elle constitue néanmoins un document de référence, opposable dans certaines situations (mobilité interne, recrutement, évaluation, reconnaissance de la pénibilité, prévention des risques professionnels…). Élaborée à partir des besoins réels du service (et non de l’agent), elle permet d’aligner l’action de l’agent sur les objectifs de la collectivité et de clarifier les attendus, évitant ainsi les zones d’incertitude.
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Mettre en place des actions de communication pour le personnel
L’information et l’implication du personnel d’une collectivité passe généralement par des supports informatifs qu’il peut s’avérer particulièrement pertinent de compléter par des actions de communication : occasions souvent festives et ludiques de contact direct avec les agents, ces actions rencontrent généralement un franc succès et constituent un moyen privilégié de transmettre certains messages ou d’atteindre certains objectifs managériaux poursuivis par l’employeur. Éléments à part entière de la stratégie de communication d’une collectivité, comment mettre en place simplement et efficacement ce type d’actions ? Quels pièges doivent être évités ?
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Mettre en place un journal interne
Le journal interne est un outil de communication, de transversalité, et renforce le sentiment d’appartenance. Il doit respecter une ligne éditoriale préalablement définie. Diffusé à tous les agents, il constitue pour l’employeur un moyen privilégié de promouvoir un certain nombre de messages de fond ou d’actualité à l’égard de son personnel. Dans un contexte de développement du télétravail et du travail hybride, la publication d’un journal interne participe à renforcer les liens entre les agents et permet une meilleure communication en interne. Par ailleurs, c’est un outil complémentaire d’un intranet. Cet outil constituant un lien particulier entre le central et les agents – souvent répartis sur un territoire diffus –, indispensable à la bonne gestion d’une collectivité, comment le mettre en place ?
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Comment élaborer et maîtriser le budget RH ?
Le budget consacré par une collectivité à son personnel constitue un enjeu financier stratégique majeur eu égard à la place qu’occupe ce budget dans les dépenses de fonctionnement des collectivités. L’élaboration, le suivi et la maîtrise de la masse salariale justifient une attention constante. Une surévaluation immobilise des ressources ou augmente inutilement la pression fiscale ; une sous-évaluation oblige souvent les collectivités à faire des décisions modificatives. Il importe donc de disposer d’outils pour mesurer la masse salariale et ainsi pouvoir extrapoler, y compris l’impact de mesures nouvelles. Le processus budgétaire pour l’année 2026 commence par un objectif difficilement atteignable : trouver 40 milliards d’euros d’économies dans le budget de l’État. Dans ce contexte, les collectivités territoriales vont être au cœur d’un débat aussi ancien que la décentralisation : doivent-elles participer à l’effort budgétaire ? L’environnement budgétaire des collectivités s’est considérablement tendu ces dernières années. Inflation, revalorisations indiciaires successives, progression du GVT (glissement vieillesse technicité), injonctions gouvernementales sur certains secteurs comme la transition écologique ou la sécurité… autant de facteurs qui alourdissent mécaniquement la masse salariale. La masse salariale représente en moyenne 54 % des dépenses de fonctionnement des collectivités territoriales. Entre 2021 et 2024, elle a connu une hausse moyenne de 9 %, selon les données de la Direction générale des collectivités locales (DGCL). Comment élaborer le budget RH et quelles mesures préconiser pour maintenir la masse salariale ?
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Animer un réseau de référents RH
Les questions de gestion du personnel sont un sujet quotidien pour les cadres et les agents sur leur poste de travail. La direction des ressources humaines de la collectivité est garante de la bonne application de la stratégie RH interne dans le souci permanent de ses obligations réglementaires et statutaires. En fonction de sa taille et de son organisation, elle doit également parfois savoir s’appuyer sur des relais de proximité pour répondre aux besoins et aux questions des agents au jour le jour, ou pour déléguer certaines tâches de gestion qu’elle ne peut ou ne veut absorber en central. Pour ce faire, il apparaît souvent indispensable au service de gestion du personnel de mettre en place un réseau de correspondants RH au sein des directions pour assurer ce relais de proximité. Comment constituer un tel réseau ? Comment s’assurer de la fiabilité des actes de gestion réalisés pour le compte de la DRH ou des réponses apportées aux agents dans les problématiques qu’ils rencontrent au quotidien ?
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Animer le réseau des cadres
Les cadres constituent un public particulier des agents de la collectivité : relais stratégiques entre l’exécutif et les agents chargés de la mise en œuvre directe du service public, leur compréhension des enjeux et des projets de leur employeur détermine grandement la manière dont chacun va ensuite s’impliquer dans la conduite de ses missions et, ainsi, la qualité du service rendu in fine à l’usager. Il apparaît donc essentiel que la collectivité prête une attention toute particulière à la manière dont chaque cadre perçoit et comprend le projet politique qui l’anime, et bénéficie d’un niveau d’informations suffisant pour donner du sens aux missions des agents qu’il a sous sa responsabilité. Cette attention suppose la constitution d’un réseau professionnel spécifique auquel est dédiée une animation particulière. Comment constituer ce réseau et l’animer efficacement pour assurer la bonne implication des cadres dans le projet de la collectivité ?
