S’engager dans une démarche d’intelligence collective, c’est accepter qu’une multiplicité d’acteurs aux références culturelles diverses et aux habilités cognitives différentes soit associée. C’est donc introduire une complexité supplémentaire dans le système social organisé qu’est l’ALSH.
Pour faire de cette complexité une ressource, trois éléments de comportements peuvent être utiles :
- ne portez aucun jugement de valeur sur les personnes : si les cognitions des uns ne sont pas celles des autres, elles n’en sont pas moins respectables et porteuses de véritables intentions éducatives que vous devrez apprendre à décoder ;
- bannissez les commentaires ironiques ou désobligeants sur les propos des personnes : l’humour peut être la chose la moins bien partagée du monde… ;
- acceptez que des propositions antagonistes aux vôtres soit porteuses de plus-value éducative : un manager doit accepter une certaine forme de remise en question de son magistère. En acceptant de ne pas imposer ses propres choix, il fait vivre le management participatif tout en renforçant son autorité et sa légitimité.
Attention
Le primat du bien-être physique et affectif de l’enfant restant un principe non négociable.
Les écueils à éviter
La transformation de la complexité en ressources vise à produire l’intelligibilité des situations. Deux écueils sont à éviter :
- la simple conversation à bâtons rompus : c’est un outil de base, mais qui ne suffit pas à rendre intelligible une situation donnée. Se limiter à l’usage unique de cet outil, c’est risquer de succomber à cette utilisation outrancière de catégorisation sociale que sont les préjugés ou stéréotypes ;
- l’acquiescement total à vos analyses ou vos propositions : n’osant pas s’impliquer ou ne maîtrisant pas ce qui est attendu d’eux, les acteurs restent passifs. À vous d’exprimer clairement vos attentes : « Il y a un problème et j’ai besoin que nous y réfléchissions ensemble pour le résoudre. »
Les outils à votre disposition sont relativement nombreux, mais parmi eux, nous retiendrons la description de la situation et les techniques de créativité collective.
La description de la situation
Dire ne suffit pas ! Décrire la situation renvoie à trois étapes :
- décrivez précisément le problème auquel vous êtes confronté : « Je suis ennuyé parce que je soupçonne des phénomènes de violence ou de moquerie vis-à-vis de X. Je suis arrivé à cette conclusion parce que j’ai remarqué à quatre reprises qu’il avait pleuré et qu’il avait rejoint le dortoir bien avant les autres. » Cet exercice de précision est comparable à une démarche de diagnostic ;
- suscitez débat et échanges, à partir desquels la deuxième dimension de la description peut alors advenir : l’écoute des divergences : « Oui, mais tu ne crois pas que tu exagères un peu, un enfant qui pleure, ce n’est pas forcément dramatique !!! ». À vous alors de mettre en œuvre avec habilité l’articulation des singularités exprimées pour tenter de bâtir un consensus. Pour cela, faites reformuler l’ensemble des expressions qui vous semblent manquer de clarté : « Tu me dis que ce n’est pas dramatique ; alors peux-tu me dire à quoi cela peut-il être lié, selon toi ? » ;
- réintroduisez ensuite ce travail de clarification dans la description de la situation : « Je vous propose que nous reformulions la situation de cette manière : … ». À ce stade, vous passez du je au nous, élément clé pour bâtir une intelligence collective.
Important
Vous aurez pris soin de permettre à tous de s’exprimer en évitant les effets de domination des uns sur les autres : votre attitude bienveillante le permettra.
Les techniques de créativité collective
La psychologie sociale conteste les vertus du brainstorming depuis les années 1960, et notamment les années 1990 avec les travaux de Keith Sawyer. Depuis le début des années 2000, des chercheurs en neurosciences comme Jonah Lehrer malmènent les techniques de créativité collective. Hors de question cependant de dénier le recours à l’intelligence collective : la complexité éducative l’impose. Toutefois, ces travaux permettent d’y voir clair en termes de limites :
- l’essoufflement de la créativité lié à une trop grande familiarité des membres du groupe : plus ou moins consciemment, ceux-ci jouent alors le rôle attendu par les autres ;
- le lieu physique de travail : les groupes créatifs ont été situés dans des bâtiments dont l’espace était largement aménageable par leurs utilisateurs. En laissant la possibilité d’aménager les locaux par les utilisateurs, vous favoriserez leur créativité intellectuelle.
En conséquence, il est possible de jouer sur les ressorts suivants :
- laisser de la latitude dans le choix des lieux physiques de réflexion et de la liberté dans les aménagements suggérés par l’équipe ;
- limiter la durée de vie des groupes de réflexion pour casser les interconnaissances et faciliter la dynamique réflexive ;
- ne pas refuser la possibilité de rediscuter individuellement avec les membres afin de pouvoir contourner certains blocages liés aux influences et aux rapports de pouvoir internes au groupe ;
- déterminer la taille des groupes en fonction des situations. Selon la typologie définie par Didier Anzieu et Jacques-Yves Martin dans La Dynamique des groupes restreints (Presses universitaires de France, 1994), la taille idéale serait de 3 à 5 personnes pour la résolution d’un problème précis, de 6 à 12 pour la résolution d’un problème avec plusieurs solutions « viables », de 12 à 15 pour obtenir et échanger des arguments afin de résoudre un problème général. À vous d’adapter cette typologie en fonction du contexte ;
- ne pas sous-estimer les freins actionnés par les acteurs, même inconsciemment, pour entraver les démarches de réflexion collective : renoncer et reformuler les enjeux devient alors nécessaire ;
- la finalité des démarches d’intelligence collective est la résolution de situations complexes par consensus. Par définition, le consensus exige un renoncement de chacun des acteurs à une part de leur solution individuelle.
