Émilie Pelzak
Directrice du centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville d'Allonnes (Sarthe)
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
émilie Pelzak est engagée pour le service public au sein de la fonction publique territoriale depuis 2006.
Elle a d’abord exercé comme éducatrice spécialisée au sein d’équipes éducatives dans le domaine de la protection de l’enfance (lieux de vie, foyer départemental d’accueil d’urgence), puis elle a poursuivi 10 années à la direction d’établissements pour personnes âgées (logements-foyers devenus résidences autonomie).
Souhaitant élargir son champ d’action et avoir une vision globale des enjeux sociaux, elle est, depuis 2021, directrice du centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville d’Allonnes (Sarthe).
Son action s’inscrit au service d’un projet politique solidaire, « service public préservé ». Le territoire d’Allonnes, où 50 % des habitants vivent au sein d’un quartier prioritaire de la politique de la ville (QPV) est riche de dynamiques et de défis.
Engagé dans le nouveau programme national de renouvellement urbain, une résidence autonomie et un pôle senior ouvriront en cœur de ville au 1er semestre 2027.
Également attentif aux questions de santé, le CCAS est co-pilote d’un projet expérimental intitulé « Addict à ma santé – addictions : prévenons-les et soutenons-nous », auquel une cinquantaine d’acteurs prennent part.
Ce programme vise à agir de manière globale, depuis la prévention primaire dès le plus jeune âge, jusqu’à l’accès aux soins, tout en développant la formation des acteurs.
Publications récentes
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Fiche pratique
Mettre en place des enquêtes qualitatives dans son CCAS/CIAS
Une analyse des besoins sociaux (ABS) essentiellement basée sur des indicateurs chiffrés éclaire un contexte, met en valeur des évolutions, mais se révèle souvent insuffisante pour produire du changement et proposer de nouvelles actions. L’ABS doit donc impérativement s’appuyer sur une analyse qualitative des phénomènes sociaux. Une observation de terrain peut constituer une première approche et un support complétant des indicateurs chiffrés pour analyser le fonctionnement d’un service ou d’une prestation. De l’interaction entre les agents du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS), les partenaires et les usagers, vont émerger des propositions lors des groupes de travail. Ces dernières, mais aussi d’autres modalités d’opinion ont vocation à permettre aux usagers de juger de la qualité du service rendu ou de la prestation qu’ils ont commandée. La présente fiche explique comment mettre en place des enquêtes qualitatives dans son CCAS/CIAS. Si elle n’a pas la prétention de remplacer une formation à l’observation ou à l’enquête, elle permet cependant de rappeler quelques principes, d’autant plus importants que les publics ciblés sont fragiles.
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Fiche pratique
Optimiser ses équipements (inventaire du patrimoine, maintenance et renouvellement)
La gestion patrimoniale a longtemps été ignorée – à tort – par la sphère publique. La recherche d’économies budgétaires a attiré l’attention des collectivités territoriales sur l’importance de leurs différents parcs patrimoniaux et les conséquences financières de leur non-entretien. Du parc informatique au parc automobile, en passant par les logements, les centres communaux/intercommunaux d’action sociale (CCAS/CIAS) ne doivent pas ignorer l’intérêt de se consacrer à une analyse approfondie de : leur patrimoine ; l’impact financier de son entretien ; la maîtrise des coûts de maintenance. Bien gérer son patrimoine, c’est aussi réfléchir à une stratégie à moyen et long terme en prenant en compte l’évolution des besoins du public et des agents, mais aussi des technologies. La présente fiche explique comment optimiser les équipements du CCAS/CIAS.
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Fiche pratique
Inventer de nouvelles clauses sociales dans les marchés publics
Malgré des moyens considérables, les communes et leurs centres communaux d’action sociale (CCAS) n’arrivent pas à éradiquer la pauvreté, l’exclusion et l’isolement. L’évolution de notre société oblige donc les CCAS à investir dans l’action sociale autrement, en amont de l’élaboration des politiques publiques, notamment au travers des achats publics. C’est quelque chose de nouveau car, auparavant, les sphères économiques et sociales ne se rejoignaient que très rarement dans nos collectivités locales. Or le social est partout et concerne tout le monde, de la naissance à la fin de vie. Nous devons donc changer le regard de notre société sur le rapport entre le secteur social et l’économique. La présente fiche amène à réfléchir sur une nouvelle vision dans l’élaboration de marchés publics. Elle implique que les CCAS s’engagent en amont dans la préparation des marchés publics de leur territoire par la mobilisation de l’ensemble des acteurs.
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Fiche pratique
Développer une convention de partenariat avec les fournisseurs d’énergie
La loi n° 2010 du 12 juillet 2010, dite « loi Grenelle II », définit une personne en situation de précarité énergétique comme étant « une personne qui éprouve dans son logement des difficultés particulières à disposer de la fourniture d’énergie nécessaire à la satisfaction de ses besoins élémentaires en raison de l’inadaptation de ses ressources ou de ses conditions d’habitat ». En France, la précarité énergétique touche 7 millions de ménages. Un ménage est considéré en situation de précarité énergétique dès lors qu’il consacre plus de 8 % de ses revenus à des dépenses en énergie dans son logement et qu’il déclare une sensation de froid. Les CCAS et CIAS jouent un rôle important dans le domaine de la prévention de la précarité énergétique en : déployant une politique volontariste et organisée en matière d’aides facultatives ; s’impliquant dans la mise en œuvre du fonds de solidarité pour le logement (FSL) ; conventionnant avec les fournisseurs d’énergie afin de favoriser la médiation entre le public et ces derniers. La présente fiche explique comment le CCAS/CIAS peut élaborer une convention avec les fournisseurs d’énergie.
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Fiche pratique
Mener une enquête auprès des usagers de votre CCAS/CIAS
Grâce au design thinking, votre CCAS/CIAS peut concevoir des réponses sociales pragmatiques en partant de l’écoute des besoins et problèmes des usagers. Une fois que vous avez défini avec votre équipe le périmètre du projet d’amélioration d’une politique sociale ou d’un service porté par le CCAS/CIAS, vous devez identifier les personnes que vous souhaitez auditer. Les enquêtes de terrain interviennent après ce préalable (cf. fiche 12633 « Construire une problématique projet commune avec une démarche de design thinking »). Les enquêtes de terrain permettent à vos agents de se mettre dans la peau de vos usagers, de comprendre finement leurs problématiques, leurs stratégies et leurs besoins. Ils doivent adopter une posture empathique, essentielle pour comprendre vos usagers. Connaître les motivations, le fonctionnement et l’environnement des usagers de votre CCAS/CIAS permet de créer des solutions parfaitement adaptées. Vous observez directement la façon dont les personnes utilisent un service ou une prestation. En se rendant sur le terrain, les agents du CCAS/CIAS se dégageront de leurs a priori, croyances et opinions personnelles pour collecter directement auprès des usagers des informations. Celles-ci sont précieuses pour construire une solution solide correspondant aux besoins de vos usagers. La fiche pratique qui suit présente les étapes à suivre pour mener une enquête auprès de vos usagers dans le cadre d’un projet collaboratif mettant en œuvre une démarche de design thinking.
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Fiche pratique
Faire de l’entretien individuel un temps d’optimisation de la démarche de performance
Le management des équipes est un volet important des missions des directeurs et cadres. Veiller au bon déroulement du plan d’actions du CCAS/CIAS implique de rencontrer régulièrement ses collaborateurs directs, notamment à l’occasion d’entretiens individuels d’activité. Ces entretiens ne s’improvisent pas, doivent être codifiés et préparés avec soin. Ils complètent les autres entretiens de management (réunion d’équipe, entretien annuel d’évaluation, etc.), mais ont leur propre spécificité. Ils ne sont surtout pas des entretiens de recadrage. L’entretien individuel d’activité a pour but de réaliser un bilan factuel de l’activité de l’agent et des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Il est un moment privilégié pour échanger sur les événements marquants depuis le dernier entretien. Il définit les priorités à court terme. Il est aussi l’occasion d’échanger avec l’agent, de le soutenir dans son action et de l’aider à progresser. L’entretien individuel d’activité doit enfin développer la motivation du personnel. Il ne s’improvise donc pas et doit être mené avec méthode. La présente fiche explique comment organiser et mener les entretiens individuels d’activité.
