![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Émilie Pelzak
Directrice du centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville d'Allonnes (Sarthe)
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
émilie Pelzak est engagée pour le service public au sein de la fonction publique territoriale depuis 2006.
Elle a d’abord exercé comme éducatrice spécialisée au sein d’équipes éducatives dans le domaine de la protection de l’enfance (lieux de vie, foyer départemental d’accueil d’urgence), puis elle a poursuivi 10 années à la direction d’établissements pour personnes âgées (logements-foyers devenus résidences autonomie).
Souhaitant élargir son champ d’action et avoir une vision globale des enjeux sociaux, elle est, depuis 2021, directrice du centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville d’Allonnes (Sarthe).
Son action s’inscrit au service d’un projet politique solidaire, « service public préservé ». Le territoire d’Allonnes, où 50 % des habitants vivent au sein d’un quartier prioritaire de la politique de la ville (QPV) est riche de dynamiques et de défis.
Engagé dans le nouveau programme national de renouvellement urbain, une résidence autonomie et un pôle senior ouvriront en cœur de ville au 1er semestre 2027.
Également attentif aux questions de santé, le CCAS est co-pilote d’un projet expérimental intitulé « Addict à ma santé – addictions : prévenons-les et soutenons-nous », auquel une cinquantaine d’acteurs prennent part.
Ce programme vise à agir de manière globale, depuis la prévention primaire dès le plus jeune âge, jusqu’à l’accès aux soins, tout en développant la formation des acteurs.
Publications récentes
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Fiche pratique
Décliner les objectifs opérationnels du projet social de territoire
Dans le cadre de l’élaboration du projet social de territoire, après avoir défini les objectifs stratégiques avec les élus, le directeur doit décliner ces derniers en objectifs opérationnels. Or, bien souvent, ce terme est confondu avec les actions, et le directeur doit veiller à ce que cette étape ne soit pas dévoyée. Avec ses équipes, il doit être force de proposition et élaborer le futur tableau de bord du projet social de territoire. Cela implique d’associer les acteurs le plus largement possible pour garantir l’implication de tous dans la mise en œuvre de la démarche. Ce travail nécessite de prendre son temps. La présente fiche détaille les étapes de cette phase primordiale de la mise en place d’une démarche de performance.
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Fiche pratique
Prévoir une communication de crise à destination du public et des médias
La vitesse de transmission de l’information et la multiplication des moyens de communication entretiennent un phénomène indéniable : l’actualité peut circuler à une vitesse inouïe. Si elle est négative, tout peut devenir crise. Il suffit d’évoquer l’effet médiatique de la chute de quelques centimètres de neige sur une grande agglomération pour comprendre les mécanismes d’une crise : disproportionnée, souvent injuste, la mise en accusation des services publics est pourtant immédiate et l’effet délétère. Pour toute organisation, la crise entraîne la nécessité d’adapter sa communication dans des délais courts et dans un contexte de grande pression. Concrètement, il s’agit : de déterminer la nature du message produit par le centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) ; d’identifier l’émetteur ; de tout faire pour améliorer la manière dont le message sera reçu. Il convient donc de vous préparer pour que vos arguments soient entendus.
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Fiche pratique
Définir le calendrier de réalisation du projet social de territoire
Mettre en œuvre un projet social de territoire implique de : clarifier avec les élus les échéanciers de livraison des actions ; coordonner un grand nombre d’acteurs ; leur faire respecter des délais qui ont, notamment, un impact budgétaire certain. Pour ne pas prendre de retard dans la réalisation d’un tel chantier, l’équipe projet doit définir avec une grande rigueur le calendrier de mise en œuvre et veiller avec beaucoup d’assiduité à son respect. Une telle mission ne peut réussir sans des outils adaptés et une méthode partagée par tous, permettant à chacun de suivre les actions en cours et de rendre compte en temps et en heure de l’état d’avancement du projet. La présente fiche explique comment définir le calendrier de réalisation du projet social de territoire pour en assurer le succès.
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Fiche pratique
Accompagner l’équipe de direction par un plan de management
Les axes stratégiques du projet social de territoire définis par les élus doivent être déclinés en objectifs opérationnels par les chefs de service, puis en actions par les agents. Ce chantier important, qui se déroule sur la durée du mandat, implique que l’équipe des managers mobilise l’ensemble des énergies et accompagne le changement. Un tel chantier implique notamment une réforme de l’organigramme et la mise en œuvre de nouvelles pratiques professionnelles : méthode participative ; transversalité ; management de projet. Le directeur du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) doit accompagner son équipe de direction par un plan de management favorisant le développement de l’esprit d’équipe, le décloisonnement des services, la polyvalence et l’innovation. Il ne doit pas mener ce chantier seul, mais s’appuyer sur un cabinet de formation qui aura le recul nécessaire pour accompagner l’équipe avec succès. La présente fiche explique comment mettre en place ce plan de management au sein de l’équipe de direction, dans le souci de développer une culture managériale partagée.
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Fiche pratique
Se constituer un réseau de contacts presse et médias
Consacrer du temps à construire un réseau de contacts presse peut sembler secondaire à bien des directeurs de centres communaux/intercommunaux d’action sociale (CCAS/CIAS), pris par des tâches plus directement liées à leur cœur d’activité. Il s’agit pourtant d’un des maillons importants d’une politique de communication cohérente. La maîtrise des relations presse permet d’entretenir et de développer l’image de votre CCAS/CIAS auprès du public. Elle présente à cet égard deux avantages essentiels : Cela coûte bien moins cher qu’une campagne de communication classique (frais d’agence, d’impression, de diffusion…). La crédibilité d’une retombée presse (article, reportage…) est toujours supérieure à celle d’un support de communication classique. En revanche, elle implique une forme de lâcher-prise dans la mesure où vous ne contrôlez pas l’information publiée. Trouver le bon équilibre commence par savoir construire et entretenir un réseau de contacts.
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Fiche pratique
Optimiser les courriers aux usagers (facture, téléalarme, portage, etc.)
Relances, réponses à une requête, circulaires, informations générales… trop de courriers officiels des centres communaux/intercommunaux d’action sociale (CCAS/CIAS) sont encore rédigés dans un langage technique et juridique inutilement complexe. Couramment employé par les spécialistes en interne, celui-ci peut s’avérer inadapté, voir désuet pour les destinataires : le risque est de créer des incompréhensions chez l’usager, voire des malentendus, et d’aboutir à une perte de temps, pour lui comme pour les CCAS/CIAS. L’optimisation des courriers adressés aux usagers est donc une nécessité dans le cadre de la modernisation de l’action publique. Quel que soit le fond du sujet évoqué, elle passe par une remise à plat du fond et de la forme des échanges écrits avec les usagers, au profit d’un langage et d’une maquette clairs et accessibles à tous.
