Direction et Gestion d'un établissement social et médico-social

 
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La délégation

1 - Le préalable à la délégation : l'autonomie

I - Le préalable à l'autonomie : l'initiative

Si certains agents de l'établissement possèdent d'emblée cette propension à l'autonomie, d'autres en revanche en sont très éloignés, comme en proie à une forme d'inertie. Le manager doit commencer par les identifier pour cibler ses premiers efforts sur ces agents dits « passifs ». Ceux-ci se caractérisent par quatre types de comportement au travail :

  • L'inaction : le passif inactif se contente d'observer et évite de faire dans la mesure du possible.

  • L'hyperadaptation : pour être tranquille et accepté, l'hyper-adapté fait comme les autres et fait surtout tout ce qu'on lui demande mais rien que ce qu'on lui demande.

  • L'agitation : l'agent « agité » ou hyperactif se situe dans une posture ostentatoire ; il veut prouver qu'il est très occupé et engagé dans son travail quand bien même ses actions seraient sans lien avec les objectifs de l'ESMS.

  • L'agressivité : l'agressif justifie sa passivité en se dévalorisant et souvent en dévalorisant ou en agressant les autres.

Le manager ayant réalisé cette première étape qui consiste à sortir certains agents de leur état de passivité, il peut alors encourager la prise d'initiative en acceptant les risques inhérents.

Le manager n'aidera ses collaborateurs à progresser que s'il désacralise le droit à l'erreur, car c'est aussi la peur de mal faire qui inhibe le potentiel d'action de certains agents.

II - L'apprentissage de l'autonomie

L'autonomie (faire) est à la conjonction de la compétence (savoir) et de la motivation (vouloir)

Le rôle du directeur ou du manager dans l'acquisition de l'autonomie consiste donc à accroître les compétences de ses collaborateurs en les informant et les formant, mais aussi à développer leur motivation en leur expliquant pourquoi il leur demande de faire ce qu'ils font. Il s'agit de donner du sens au travail.

Cette première intervention du manager permet de passer d'un niveau faible d'autonomie à une autonomie partielle du collaborateur. Le manager continuera dans ce cas à donner des consignes à l'agent tout en contrôlant les résultats de son travail jusqu'à atteindre un niveau abouti d'autonomie. Ce dernier palier d'autonomie n'impliquera plus, de la part du directeur ou du cadre, qu'une simple validation des actions de l'agent, puis toujours le contrôle de ses résultats.

D'un point de vue plus opérationnel, le directeur d'ESMS doit bien connaître ses collaborateurs pour mieux développer leur autonomie. En effet, tout manager doit savoir qui sont ses agents et identifier les leviers qui...

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