![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Henri Badell
Ancien directeur d’établissements médico-sociaux publics dans le Haut-Var
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Ancien directeur d’établissements médico-sociaux publics dans le Haut-Var, Henri Badell est intervenu dans le champ du handicap (IME/Sessad/Esat) et dans celui des personnes âgées (deux Ehpad).
Titulaire d’un DESS de gestion de l’entreprise sociale et du Cafdes, diplômé de l’Ehesp 1999/2000, il intervient régulièrement à l’Ehesp et notamment en qualité de conseiller en parcours de formation pour les élèves directeurs.
En 2022, il a participé en qualité de co-auteur à l’ouvrage édité par les Presses de l’Ehesp : Le métier de directeur d’établissement sanitaire, social et médico-social.
Très engagé dans son action de défense et de promotion des établissements publics sociaux et médico-sociaux, il a siégé en qualité de représentant du Gepso à tous les niveaux de la démocratie en santé (CTS, CRSA et CNS).
Il exerce aujourd’hui le rôle de personnalité qualifiée dans le département des Pyrénées orientales. Toujours en lien avec les D3S, il siège en qualité de personnalité qualifiée à l’instance collégiale du Centre national de gestion ; et accompagne encore les établissements en qualité de consultant spécialisé du médico-social.
Publications récentes
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Fiche pratique
Réussir sa prise de poste (direction générale)
Vous êtes sur le point de prendre un poste de direction générale dans un établissement ou d’intégrer un poste de directeur adjoint ? Vous êtes jeune, voire débutant dans le métier de directeur, ou possédez au contraire une riche expérience ? Quel que soit le cas de figure, les premiers mois de la prise de poste sont cruciaux et engagent votre réussite future. À son arrivée en effet, le nouveau directeur bénéficie à la fois d’attentes positives et d’un œil neuf qui lui permettent de corriger certaines aberrations. Celui qui ne tire pas profit de cette période favorable pour créer ou recréer la confiance, pour asseoir sa crédibilité, donner une nouvelle impulsion, voire prendre les mesures de sauvegarde indispensables, aura beaucoup de mal à redresser la barre par la suite. Si vous êtes nommé à ce poste, c’est que vos compétences techniques – assorties à vos diplômes – ne sont pas à démontrer. Reste l’essentiel : manager l’équipe qui vous permettra de conduire les projets qui vous seront confiés. Or, on le sait, être manager ne s’improvise pas. Le rôle de responsable ne s’exerce pas seulement avec du bon sens, ni même « au feeling ». De nombreuses recherches dans le domaine des sciences humaines (sociologie, psychologie, etc.) ont permis de dégager plusieurs critères susceptibles d’engendrer un « bon responsable ». Nous vous présenterons d’abord ce qu’il faut faire (et ne pas faire !) pendant les premiers mois de votre prise de poste (certains parlent de la « loi des cent jours »). Ensuite, nous vous présenterons les trois typologies managériales essentielles afin de trouver le bon équilibre et le « juste dosage » pour devenir un bon manager.
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Fiche pratique
Les grandes phases techniques de la réhabilitation ou de la construction d’un Ehpad
Le directeur d’établissement sera certainement confronté dans sa carrière à la complexité d’une grosse opération de réhabilitation, de rénovation ou de construction d’un Ehpad. Le montage de ces opérations peut durer, de la conception du projet à sa réalisation, entre cinq et sept années. Ce long parcours nécessitera des compétences techniques particulières ; le directeur de l’établissement devra donc bien s’entourer pour éviter des erreurs, toujours difficiles à corriger. Quelles sont les étapes nécessaires à la construction ou la réhabilitation d’un Ehpad ? Cette fiche liste ces principales étapes ainsi que les missions des différents intervenants. L’objectif est de disposer d’une guideline, de l’expression des besoins jusqu’à la réception de l’ouvrage.
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Fiche pratique
Négocier les achats
Les achats en Ehpad regroupent des familles très diverses : matériels médicaux, changes textiles, hôtellerie, alimentation, nettoyage, déchets, sécurité, maintenance, travaux, énergies, eau, télécom, intérim, assurance, conseils. Charges ou investissements, fournitures ou prestations de services, les achats portent en premier lieu sur l’hébergement (80 %), la dépendance (12 %) et les soins (8 %). Selon le degré d’externalisation de certaines fonctions, les achats représentent entre 15 et 30 % du budget de l’établissement. Au-delà de la maîtrise du budget, les objectifs concernant les achats sont également qualitatifs. Les produits et les services sélectionnés auront, en effet, un impact significatif sur la qualité du soin, les conditions d’accueil des résidents, les conditions de travail des professionnels et leur efficience. Sujets à fort enjeu, les achats dans les Ehpad sont donc soumis à une équation complexe : la grande diversité des besoins et l’hétérogénéité des acteurs du processus d’achat font face à des marchés fournisseurs très structurés.
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Fiche pratique
Piloter un projet de rénovation, de construction (HQE, BBC)
À partir du 1er octobre 2015, les sanctions prévues par la loi de 2005 pour la non mise en accessibilité des Établissements pour Personnes Âgées sont de nouveau applicables. Par ailleurs, un arrêté du 27 avril 2015 relatif aux Agendas d’accessibilité programmée (AdAP) précise les conditions de demande et d’approbation pour la prorogation des délais de dépôt ou d’exécution des agendas.
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Fiche pratique
Développer l’autonomie des agents en ESMS
Alors que les missions des managers se diversifient et que leurs responsabilités augmentent, la question du développement de l’autonomie des agents, levier de motivation et facteur d’efficience, se pose de plus en plus. L’autonomie des agents n’est ni innée ni le fruit du hasard. Pour avancer sur cette voie semée d’embûches, il est nécessaire, de manière concomitante : de s’inscrire dans un processus d’apprentissage qui permettra à l’agent de conduire son travail lui-même ; de mettre en place une organisation du travail responsabilisante fondée sur l’autonomie des équipes dans la prise d’initiatives afin de renforcer la qualité du service, les managers déléguant certaines tâches pour se consacrer pleinement à leurs missions d’animation. L’objectif de la démarche est : pour le manager, de conserver les missions stratégiques de conception, de gestion et d’animation ; mais aussi de développer l’autonomie des agents afin qu’ils prennent en charge les tâches d’exécution et de contrôle, voire qu’ils évoluent dans la structure en fonction de leur potentiel et de leur savoir-faire qu’ils auront acquis.
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Fiche pratique
S’engager dans une démarche de qualité de vie au travail
Les agents des Ehpad constituent la ressource la plus précieuse pour apporter une qualité de prise en charge optimale aux résidents. Ainsi, partant de ce postulat, les conditions de travail des agents représentent une des priorités de nos Ehpad. Dans ce contexte où les marges de manœuvre semblent se réduire, la qualité de vie au travail (QVT) ouvre de nouvelles perspectives pour prendre soin de ceux qui soignent. La performance de nos établissements ne repose pas seulement sur la volonté des professionnels à bien remplir leur mission, mais sur la capacité des Ehpad à fédérer les équipes autour de projets communs et à instaurer de bonnes conditions de travail. La qualité de vie au travail a donc comme objectif de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les professionnels et la performance collective de l’institution. Cette fiche a vocation à présenter les axes de la démarche de qualité de vie au travail et à donner des exemples de réalisations possibles au sein d’Ehpad.
