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Julie Vergnet-Delalonde
Conseillère régionale et directrice de l’offre de soins au CHU de Nîmes
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Conseillère régionale et directrice de l’offre de soins au CHU de Nîmes, Julie Vergnet-Delalonde a été directrice des affaires générales et directrice des ressources humaines au sein du même établissement. Préalablement directrice d’établissement sanitaire, social et médico-social, elle a assuré des fonctions de direction dans des établissements relevant de la protection de l’enfance.
Généticienne de formation initiale, complétée par un troisième cycle de gestion d’entreprise, elle a d’abord exercé la profession de contrôleur de gestion dans l’industrie pharmaceutique. Puis, reçue aux concours de direction de la fonction publique hospitalière, elle a complété ses deux années de formation à l’École nationale de la santé publique (ENSP), par des diplômes universitaires en management spécifique aux organisations publiques.
Parallèlement à sa fonction de directrice, elle intervient au sein de différents organes de réflexion et instances relatifs au métier de directeur.
Publications récentes
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Fiche pratique
Les éléments constitutifs du management : la communication interpersonnelle
Les établissements publics n’échappent pas à la petite révolution managériale qui couve depuis quelques années. En effet, le management est, plus encore aujourd’hui, véritablement incarné et ne peut plus se contenter d’appliquer de grandes théories sur le terrain. Les « styles » de management autrefois déclinés, le plus souvent en lien avec la personnalité du directeur, ne valent plus, car celui-ci doit se fondre dans un standard adapté aux nouveaux publics de salariés. En effet, ces derniers ne prendront plus la peine de s’adapter, eux, à un style de management qui ne leur convient pas (paternaliste, autoritariste, etc.). Le management devient en ce sens un véritable apprentissage. La communication interpersonnelle en est plus que jamais l’un des principaux piliers, dont il convient de s’approprier les postulats autant que les outils.
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Fiche pratique
Mettre en œuvre la mobilité interne avec l’idée originale de bourse à la mobilité
Le communiqué relatif à la ratification de l’ordonnance mobilité du 13 avril 2017 pose les bases de nécessaires actions en la matière : « La mobilité est un levier essentiel de modernisation de la fonction publique. Elle est la garantie d’une plus grande adaptabilité et continuité du service public, principes qui figurent au cœur de ses missions. Pour l’agent, elle est un gage d’attractivité avec la promesse de vrais parcours professionnels diversifiés. » En effet, à l’ère de la performance hospitalière, les conditions de travail des agents se caractérisent par un rythme « accéléré » autant que par une hyperspécialisation, car un même métier revêt aujourd’hui de multiples facettes selon le secteur d’activité dans lequel l’agent exerce. Ainsi, les carrières se construisent désormais dans le changement et le mouvement. Cette dynamique correspond à une forme d’apprentissage permanent et donc de progression, et elle participe en ce sens de la qualité de vie au travail à laquelle aspirent les professionnels. Ainsi, la mobilité interne doit être organisée et structurée afin d’offrir aux agents l’opportunité optimale d’évoluer au sein de l’institution et dynamiser ainsi leur carrière. Le directeur dispose de différents vecteurs dans ce cadre, du plus classique au plus innovant. Il adaptera évidemment son offre de mobilité interne aux caractéristiques de l’établissement.
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Fiche pratique
Les éléments constitutifs du management : délégation et responsabilisation
Les établissements sociaux, médico-sociaux et de santé n’échappent pas à la petite révolution managériale qui couve depuis quelques années. En effet, le management est, plus encore aujourd’hui, véritablement incarné et ne peut plus se contenter d’appliquer de grandes théories sur le terrain. Les « styles » de management autrefois déclinés, le plus souvent en lien avec la personnalité du directeur, ne valent plus car celui-ci doit se fondre dans un standard adapté aux nouveaux publics de salariés. L’évolution rapide des établissements sociaux, médico-sociaux et de santé au rythme des pressions exogènes telles que les injonctions réglementaires, les évolutions technologiques et les exigences accrues des familles des résidents et des patients, autant qu’au rythme des pressions endogènes telles que les exigences accrues des agents, notamment en termes de conditions de travail, tend à augmenter la charge de travail de l’encadrement en premier lieu. Celui-ci n’a alors d’autre choix que de déléguer, d’autant plus que la délégation participe aussi de la qualité de vie au travail des agents.
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Fiche pratique
Les éléments constitutifs du management : la conduite des équipes
Les établissements sociaux, médico-sociaux et de santé n’échappent pas à la petite révolution managériale qui couve depuis quelques années, et d’autant moins qu’ils constituent souvent des structures dites « à taille humaine ». En effet, le management est, plus encore aujourd’hui, véritablement incarné et ne peut plus se contenter d’appliquer de grandes théories sur le terrain. Les « styles » de management autrefois déclinés, le plus souvent en lien avec la personnalité du directeur, ne valent plus, car celui-ci doit se fondre dans un standard adapté aux nouveaux publics de salariés. En effet, ces derniers ne prendront plus la peine de s’adapter, eux, à un style de management qui ne leur convient pas (paternaliste, autoritariste, etc.). En outre, à ce que l’on décrivait comme des « modes de management » (participatif, directif, etc.) se substituent aujourd’hui des tendances qui ne sont plus exclusives les unes des autres mais qui doivent idéalement se conjuguer. Œuvrant du général au particulier, le manager doit en premier lieu considérer la conduite du collectif professionnel désigné par le vocable d’équipe.
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Fiche pratique
Les types de leadership pour le directeur d’établissement de santé
Le contexte socio-économique des établissements sociaux, médico-sociaux et de santé a récemment amorcé un virage radical, marqué notamment par l’accroissement des contraintes financières et budgétaires avec, par exemple, le contingentement de la masse salariale (plan triennal 2015-2018 et plan quinquennal annoncé). Les changements fatalement induits s’amorcent souvent dans la douleur, car ils sont difficilement anticipés et accompagnés par des directeurs parfois eux-mêmes en souffrance. Il est pourtant de la responsabilité de ceux-ci d’être acteurs, voire précurseurs desdits changements pour garantir la qualité des soins assurés par des équipes rassurées et motivées. Cette mission requiert l’acquisition d’une nouvelle posture par le manager : celle de leader. En effet, le leadership, préalablement considéré comme une compétence naturelle du manager, peut aussi s’apprendre. C’est le nouveau défi du directeur d’établissement.
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Fiche pratique
Le compte personnel de formation (CPF) dans la fonction publique hospitalière
Les droits et l’accès à la formation des agents publics hospitaliers ont récemment été renforcés par le décret n° 2017-928 du 6 mai 2017 et les textes afférents. Ils visent la construction de parcours professionnels individualisés et diversifiés au sein de la fonction publique hospitalière, mais aussi dans le cadre de passerelles avec le secteur privé. Ce dispositif, via le compte personnel d’activité (CPA), qui inclut lui-même le compte personnel de formation (CPF) et le compte d’engagement citoyen (CEC), prône le développement des compétences des agents publics et notamment de ceux qui sont les moins qualifiés. Il facilite également les reconversions et les transitions professionnelles (mobilité, promotion, reconversion), dans une logique de parcours. Il crée aussi de nouvelles passerelles avec le secteur privé. Il se décline enfin selon de nouvelles modalités de mise en œuvre, explicitées dans la présente fiche.
