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Julie Vergnet-Delalonde
Conseillère régionale et directrice de l’offre de soins au CHU de Nîmes
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Conseillère régionale et directrice de l’offre de soins au CHU de Nîmes, Julie Vergnet-Delalonde a été directrice des affaires générales et directrice des ressources humaines au sein du même établissement. Préalablement directrice d’établissement sanitaire, social et médico-social, elle a assuré des fonctions de direction dans des établissements relevant de la protection de l’enfance.
Généticienne de formation initiale, complétée par un troisième cycle de gestion d’entreprise, elle a d’abord exercé la profession de contrôleur de gestion dans l’industrie pharmaceutique. Puis, reçue aux concours de direction de la fonction publique hospitalière, elle a complété ses deux années de formation à l’École nationale de la santé publique (ENSP), par des diplômes universitaires en management spécifique aux organisations publiques.
Parallèlement à sa fonction de directrice, elle intervient au sein de différents organes de réflexion et instances relatifs au métier de directeur.
Publications récentes
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Fiche pratique
Les éléments constitutifs du management : la gestion des conflits
Les établissements sociaux, médico-sociaux et de santé n’échappent pas à la petite révolution managériale qui couve depuis quelques années. En effet, le management est, plus encore aujourd’hui, véritablement incarné et ne peut plus se contenter d’appliquer de grandes théories sur le terrain. Les « styles » de management autrefois déclinés, le plus souvent en lien avec la personnalité du directeur, ne valent plus, car celui-ci doit se fondre dans un standard adapté aux nouveaux publics de salariés. En effet, ces derniers ne prendront plus la peine de s’adapter, eux, à un style de management qui ne leur convient pas (paternaliste, autoritariste, etc.). Au sein d’une équipe, et a fortiori dans le contexte actuellement tendu des établissements sociaux, médico-sociaux et de santé, les conflits sont fréquents mais inéluctables et généralement imprévisibles. Malgré le stress induit, le manager doit développer des compétences personnelles pour mieux dénouer ces conflits qui, s’ils sont mal gérés, peuvent s’avérer néfastes pour les personnes autant que pour l’institution.
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Fiche pratique
Les éléments constitutifs du management : la communication interpersonnelle
Les établissements publics n’échappent pas à la petite révolution managériale qui couve depuis quelques années. En effet, le management est, plus encore aujourd’hui, véritablement incarné et ne peut plus se contenter d’appliquer de grandes théories sur le terrain. Les « styles » de management autrefois déclinés, le plus souvent en lien avec la personnalité du directeur, ne valent plus, car celui-ci doit se fondre dans un standard adapté aux nouveaux publics de salariés. En effet, ces derniers ne prendront plus la peine de s’adapter, eux, à un style de management qui ne leur convient pas (paternaliste, autoritariste, etc.). Le management devient en ce sens un véritable apprentissage. La communication interpersonnelle en est plus que jamais l’un des principaux piliers, dont il convient de s’approprier les postulats autant que les outils.
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Fiche pratique
Les éléments constitutifs du management : la conduite des équipes
Les établissements sociaux, médico-sociaux et de santé n’échappent pas à la petite révolution managériale qui couve depuis quelques années, et d’autant moins qu’ils constituent souvent des structures dites « à taille humaine ». En effet, le management est, plus encore aujourd’hui, véritablement incarné et ne peut plus se contenter d’appliquer de grandes théories sur le terrain. Les « styles » de management autrefois déclinés, le plus souvent en lien avec la personnalité du directeur, ne valent plus, car celui-ci doit se fondre dans un standard adapté aux nouveaux publics de salariés. En effet, ces derniers ne prendront plus la peine de s’adapter, eux, à un style de management qui ne leur convient pas (paternaliste, autoritariste, etc.). En outre, à ce que l’on décrivait comme des « modes de management » (participatif, directif, etc.) se substituent aujourd’hui des tendances qui ne sont plus exclusives les unes des autres mais qui doivent idéalement se conjuguer. Œuvrant du général au particulier, le manager doit en premier lieu considérer la conduite du collectif professionnel désigné par le vocable d’équipe.
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Fiche pratique
Les éléments constitutifs du management : délégation et responsabilisation
Les établissements sociaux, médico-sociaux et de santé n’échappent pas à la petite révolution managériale qui couve depuis quelques années. En effet, le management est, plus encore aujourd’hui, véritablement incarné et ne peut plus se contenter d’appliquer de grandes théories sur le terrain. Les « styles » de management autrefois déclinés, le plus souvent en lien avec la personnalité du directeur, ne valent plus car celui-ci doit se fondre dans un standard adapté aux nouveaux publics de salariés. L’évolution rapide des établissements sociaux, médico-sociaux et de santé au rythme des pressions exogènes telles que les injonctions réglementaires, les évolutions technologiques et les exigences accrues des familles des résidents et des patients, autant qu’au rythme des pressions endogènes telles que les exigences accrues des agents, notamment en termes de conditions de travail, tend à augmenter la charge de travail de l’encadrement en premier lieu. Celui-ci n’a alors d’autre choix que de déléguer, d’autant plus que la délégation participe aussi de la qualité de vie au travail des agents.
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Fiche pratique
Les types de leadership pour le directeur d’établissement de santé
Le contexte socio-économique des établissements sociaux, médico-sociaux et de santé a récemment amorcé un virage radical, marqué notamment par l’accroissement des contraintes financières et budgétaires avec, par exemple, le contingentement de la masse salariale (plan triennal 2015-2018 et plan quinquennal annoncé). Les changements fatalement induits s’amorcent souvent dans la douleur, car ils sont difficilement anticipés et accompagnés par des directeurs parfois eux-mêmes en souffrance. Il est pourtant de la responsabilité de ceux-ci d’être acteurs, voire précurseurs desdits changements pour garantir la qualité des soins assurés par des équipes rassurées et motivées. Cette mission requiert l’acquisition d’une nouvelle posture par le manager : celle de leader. En effet, le leadership, préalablement considéré comme une compétence naturelle du manager, peut aussi s’apprendre. C’est le nouveau défi du directeur d’établissement.
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Fiche pratique
Le règlement général de protection des données appliqué aux ressources humaines des Ehpad publics
Le nouveau règlement européen sur la protection des données personnelles est entré en application le 25 mai 2018 pour toutes les organisations européennes amenées à manipuler des données à caractère personnel. Certains secteurs d’activité sont plus exposés que d’autres car leur métier est particulièrement sensible, c’est le cas des Ehpad. Si ce sont les données personnelles des résidents accueillis qui sont plus particulièrement ciblées, en cas de crise, c’est l’ensemble des processus de l’établissement qui sera passé au crible afin d’identifier les failles éventuelles, dont la gestion des ressources humaines (RH), d’autant plus que les agents sont eux-mêmes concernés par la protection de leurs données personnelles. C’est pourquoi les services des ressources humaines des Ehpad doivent eux aussi se mettre en ordre de marche pour s’inscrire dans la finalité de ce texte qui est de permettre à l’Europe de s’adapter aux nouvelles réalités du numérique en poursuivant 3 objectifs : renforcer les droits des personnes, en l’occurrence les agents hospitaliers ; responsabiliser les acteurs traitant des données personnelles, en l’occurrence les agents des ressources humaines de l’Ehpad ; renforcer la régulation des données personnelles grâce à différents outils et coopérations.
