Choisir un mode d’organisation de la fonction achat adapté

La fonction achat est devenue une fonction stratégique au sein des organisations publiques. Elle ne se limite plus à la passation des marchés ou à la sécurisation juridique des procédures : elle contribue à la performance économique, à la maîtrise des risques, à la qualité de l’exécution contractuelle et à la mise en œuvre des politiques publiques.

Les éléments clés liés à cette fonction sont notamment les suivants :

• respect rigoureux de la réglementation et des principes fondamentaux de la commande publique ;
• mise en place d’une cartographie des achats et d’une cartographie des risques associée ;
• choix des procédures et techniques d’achat les plus adaptées aux objectifs de performance ;
• implication croissante dans l’exécution des contrats afin de suivre les engagements en matière de qualité, de délais, de coûts, de performance environnementale et sociale ;
• engagement dans des processus d’audits internes et externes ;
• pilotage des données achats, des indicateurs de performance et des tableaux de bord ;
• gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels des collaborateurs achats ;
• optimisation des coûts, des ressources et du coût global ;
• intégration des politiques publiques : transition écologique, insertion sociale, développement économique, accès des TPE-PME, innovation, souveraineté, sécurité des approvisionnements ;
• prise en compte des enjeux de conformité, de cybersécurité, de protection des données (règlement général sur la protection des données [RGPD]), notamment lorsque les achats portent sur des solutions numériques, des prestations externalisées ou des outils intégrant de l’intelligence artificielle.

La fonction achat doit exister dans toute organisation publique, quelle que soit sa taille, son secteur, son implantation territoriale ou ses contraintes. Elle doit être clairement identifiée, structurée et adaptée aux paramètres suivants :

• la dimension du pouvoir adjudicateur ;
• le contenu, le volume et la complexité du portefeuille achat ;
• la maturité des prescripteurs et des services utilisateurs ;
• les objectifs stratégiques poursuivis en matière de performance, de sécurité juridique, d’achat responsable et de maîtrise des risques ;
• les implantations territoriales de l’établissement ou de la collectivité ;
• le niveau d’outillage disponible, notamment en matière de système d’information achat, de gestion des données et d’automatisation des tâches.

Dans un contexte marqué par la contrainte budgétaire, l’instabilité géopolitique, la hausse des coûts de l’énergie, les tensions d’approvisionnement et les enjeux de souveraineté, l’organisation de la fonction achat doit permettre d’arbitrer entre performance économique, sécurité d’exécution, résilience fournisseur et maîtrise des risques. L’avènement de l’intelligence artificielle renforce également les attentes autour de la qualité des données, de la montée en compétences des acheteurs, du repositionnement des juristes marchés et de la capacité des organisations à distinguer les tâches automatisables des missions à forte valeur ajoutée.

Au-delà des spécificités propres à chaque structure, trois fondamentaux doivent être articulés :

• la centralisation ou la coordination des achats, afin d’assurer une vision globale des dépenses, des risques et des fournisseurs ;
• l’externalisation ou la mutualisation de certaines familles d’achat, lorsqu’elle est pertinente et pilotée ;
• l’exploitation optimale des compétences internes, en distinguant les missions relevant de l’expertise achat, de l’expertise juridique, du pilotage fournisseur, de la gestion des contrats, de la data et du management des risques.