Mettre en œuvre et développer le télétravail dans les collectivités locales

Le télétravail désigne « toute forme d’organisation du travail dans laquelle les fonctions qui auraient pu être exercées par un agent dans les locaux de son employeur sont réalisées hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication » (cf. D. n° 2016-151, 11 févr. 2016, art. 2 ). Le télétravail est ainsi caractérisé par 4 éléments :

• l’accomplissement des missions hors des locaux habituels ;
• la régularité de l’exercice du travail sous ce mode ;
• le volontariat ;
• l’utilisation des technologies de l’information et de la communication.

Depuis des expériences embryonnaires au sein des collectivités locales, initiées depuis le milieu des années 1990, au fur et à mesure que les performances des outils informatiques et de communication augmentaient, le télétravail a trouvé une traduction juridique en 2012, par le truchement d’un article inattendu au sein de la loi du 12 mars 2012, dite loi Sauvadet, qui visait en premier lieu à améliorer la situation et les conditions des agents contractuels des 3 fonctions publiques (cf. L. n° 2012-347, 12 mars 2012, art. 133 ). Presque 4 années plus tard, le décret n° 2016-151 du 11 février 2016 en précise les modalités.

De manière quelque peu paradoxale, la parution du décret coïncide avec un engouement retrouvé pour le développement de ces formes nouvelles de travail, souples et mobiles, perçues par le management public comme source d’épanouissement pour les personnels et de performance pour les organisations.

Car il s’agit bien avant toute chose d’une forme d’organisation du travail et non d’une nouvelle « position statutaire », l’agent étant considéré lorsqu’il télétravaille comme étant « en position d’activité ». En réalité, le télétravail se situe à l’intersection de 4 dimensions caractéristiques du service public local :

• l’agent public qui, très légitimement, aspire à concilier en toutes circonstances vie familiale et vie professionnelle et qui peut trouver dans le télétravail des avantages indéniables ;
• la mission qu’il effectue et qui conditionne l’organisation adoptée pour la conduire, en particulier sur les temps de travail, et au sein de laquelle les agents évoluent ;
• l’usager du service public qui fonde en quelque sorte le principe fondamental de continuité du service et qui vient limiter les possibilités de télétravail ;
• le territoire d’intervention des agents qui dispose de caractéristiques propres (urbain/rural, infrastructures de transports et de mobilité, aménités culturelles ou environnementales…). La préservation ou l’amélioration des qualités de ce territoire peuvent également constituer des motivations au développement du télétravail.

Le télétravail à l’intersection de 4 dimensions

Lorsque vous engagez une démarche visant à introduire ou à développer le télétravail dans votre organisation, vous devrez assez rapidement arbitrer entre :

• une démarche qui vise plutôt à répondre à des préoccupations ou des situations individuelles (situation médicale, handicap, besoins personnels…). Il s’agit plutôt ici d’une construction sociale dans le cadre de la politique RH de la collectivité, accompagnée d’une démarche de prévention des risques ;
• une démarche davantage tournée vers la performance de l’organisation collective, le télétravail devenant un moyen d’améliorer la productivité des agents concernés et donc l’efficacité des services.

Une démarche équilibrée implique de concilier ces 2 approches, le télétravail pouvant à la fois accompagner la recherche d’une plus grande efficacité du travail par une organisation modernisée et permettre de répondre à des situations ou demandes individuelles. Votre choix orientera en revanche la méthode de travail pour mettre en place le télétravail et les premières étapes que vous conduirez.

Une démarche tournée vers la performance de l’organisation devra impliquer très tôt le top management de la collectivité et l’encadrement intermédiaire. Les changements seront plus profonds parce qu’ils toucheront potentiellement un nombre plus important d’agents et d’équipes. Le pilotage se fera vraisemblablement en direction générale. Une démarche plus sociale s’appuiera en premier lieu sur le pilotage des ressources humaines et nécessitera d’associer plus tôt les représentants du personnel. Le nombre d’agents concernés sera a priori moins important, sauf dans l’hypothèse extrême – et peu souhaitable –, où la très grande majorité des agents pourrait solliciter et obtenir de travailler à distance.

En tout état de cause, l’une des principales clés de réussite du télétravail est la bonne compréhension par tous les agents de la collectivité, depuis l’adjoint administratif jusqu’au directeur, de ce qu’est le télétravail, de ce qu’il implique comme engagements respectifs, de ce qu’il induit en termes de bénéfices comme de contraintes. Cette information exhaustive se fera idéalement par l’intermédiaire de guides de référence : un guide générique à l’attention de tous les agents de la collectivité et un guide plus spécifique à l’attention de l’encadrement.