![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Céline Dubois
Médiatrice judiciaire
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Coordinatrice de Dynamiser sa stratégie RH. Attachée principale et juriste de formation, Céline Dubois a occupé des fonctions RH et de chef de service administration finances au sein de la Ville du Havre, de responsable du pôle « emploi et compétences » du centre de gestion de la Somme, et de directrice générale adjointe chargée des affaires juridiques et RH au sein d'une communauté de communes.
Elle a exercé également des fonctions RH au sein de la fonction publique d'État (SGAR Picardie).
Elle a choisi, par la suite, de se former à la médiation et au coaching. Aujourd’hui, elle assure des fonctions d'encadrement au sein d'une juridiction.
Publications récentes
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Élaborer un plan de formation
Les nouveaux projets liés à l’évolution de la demande sociale, aux modifications du territoire, aux changements technologiques, à l’évolution des métiers, nécessitent en permanence d’adapter et de développer les compétences des agents. Le plan de formation constitue l’outil adéquat pour accompagner ces évolutions. C’est en ce sens qu’il est un outil de gestion prévisionnelle des compétences. De plus, son élaboration constitue en elle-même un acte important de gestion des ressources humaines, de management et de communication en direction des agents. Il peut être réalisé à l’échelle de la collectivité ou mutualisé sur un territoire. On parlera alors de plan de formation mutualisé. Quelle méthode faut-il adopter pour l’élaborer ? Quels sont les acteurs à mobiliser ? Comment les associer et à quelle étape ?
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Exploiter les résultats de l’entretien professionnel
Après des années de mise en œuvre du processus de notation qui a montré ses limites par son caractère très mécanique et peu représentatif de la manière de servir des agents, l’entretien professionnel est devenu obligatoire pour les collectivités et leurs établissements publics depuis 2015. Afin de faire de ce processus un véritable outil au service de l’efficacité et du dynamisme de votre structure, il est essentiel d’analyser et d’exploiter ses résultats pour l’ensemble des dispositifs de gestion des ressources humaines. Il s’agit logiquement de placer la manière de servir au cœur du fondement des différentes décisions impactant la situation du fonctionnaire : avancement, rémunération, mobilité et formation. En tant qu’outil de recueil d’un grand nombre d’informations, l’entretien annuel pourra être exploité et servir de base aux évolutions de carrière, de rémunération, voire encore être utile aux politiques de gestion des compétences et de mobilité.
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Muter un agent dans l’intérêt du service
Au cours de son parcours professionnel, l’agent peut changer d’affectation en prenant l’initiative d’une demande de mobilité externe ou interne. Cependant, il peut également se voir imposer par son employeur un changement d’affectation dans des circonstances liées à l’intérêt du service. Quelles contraintes juridiques s’appliquent sur cette mesure ? Comment mettre en œuvre une procédure de mutation d’office ?
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Déterminer la politique d’avancement de la collectivité
De multiples règles statutaires encadrent les modalités d’avancement des fonctionnaires territoriaux. Cependant, une collectivité dispose de marges de manœuvre pour définir sa politique d’avancement. Si le pouvoir de nomination – et donc d’attribuer ou de refuser un avancement – appartient à l’autorité territoriale, il est indispensable qu’elle ait défini une politique globale d’avancement, dans le cadre notamment des lignes directrices de gestion. Sans celle-ci, les décisions d’avancement se feront systématiquement au cas par cas, sans lisibilité auprès des agents et de leurs représentants, et sans une logique favorisant un management global. Pour déterminer cette politique d’avancement, il convient : d’en connaître les composantes ; de se doter des bases d’une organisation hiérarchisée, et notamment de réaliser un fléchage de l’organigramme ; de respecter les étapes de mise en œuvre. Comment mettre en œuvre une politique d’avancement servant les intérêts mutuels des agents et de la collectivité ? Quels sont les critères prédominants et les écueils à connaître ? Comment favoriser le positionnement des acteurs du dialogue social dans l’élaboration d’un nouveau dispositif ?
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Développer les bilans de compétences
Dans le cadre d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC), les agents sont amenés à se positionner quant à la définition d’objectifs en matière de résultats à atteindre, de formations à suivre et de possibilités de perspectives de carrière. La pratique du bilan de compétences à certaines étapes de la carrière peut contribuer à répondre à des interrogations liées à l’évolution professionnelle des agents. Cette fiche définit le bilan de compétences, précise la méthodologie à suivre et souligne l’intérêt pour les collectivités de permettre le recours à ce dispositif.
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Organiser la réaffectation des agents
Le changement d’affectation ou de missions peut intervenir à la demande de l’agent ou à l’initiative exclusive de l’employeur. L’autorité territoriale dispose en la matière d’un pouvoir discrétionnaire si la mesure de mutation d’office est motivée par l’intérêt du service. Si répondre favorablement à la demande d’un agent ne pose généralement pas de difficultés particulières, la décision imposée par l’employeur de modifier l’affectation ou les fonctions d’un collaborateur doit faire l’objet d’un accompagnement, répond à un formalisme et requiert pédagogie et communication. Il convient de vérifier les conditions dans lesquelles une telle mesure peut être mise en œuvre et de respecter les modalités afférentes.
