![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Émilie Pelzak
Directrice du centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville d'Allonnes (Sarthe)
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
émilie Pelzak est engagée pour le service public au sein de la fonction publique territoriale depuis 2006.
Elle a d’abord exercé comme éducatrice spécialisée au sein d’équipes éducatives dans le domaine de la protection de l’enfance (lieux de vie, foyer départemental d’accueil d’urgence), puis elle a poursuivi 10 années à la direction d’établissements pour personnes âgées (logements-foyers devenus résidences autonomie).
Souhaitant élargir son champ d’action et avoir une vision globale des enjeux sociaux, elle est, depuis 2021, directrice du centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville d’Allonnes (Sarthe).
Son action s’inscrit au service d’un projet politique solidaire, « service public préservé ». Le territoire d’Allonnes, où 50 % des habitants vivent au sein d’un quartier prioritaire de la politique de la ville (QPV) est riche de dynamiques et de défis.
Engagé dans le nouveau programme national de renouvellement urbain, une résidence autonomie et un pôle senior ouvriront en cœur de ville au 1er semestre 2027.
Également attentif aux questions de santé, le CCAS est co-pilote d’un projet expérimental intitulé « Addict à ma santé – addictions : prévenons-les et soutenons-nous », auquel une cinquantaine d’acteurs prennent part.
Ce programme vise à agir de manière globale, depuis la prévention primaire dès le plus jeune âge, jusqu’à l’accès aux soins, tout en développant la formation des acteurs.
Publications récentes
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Fiche pratique
Faire du benchmarking auprès des autres CCAS/CIAS
Le benchmarking a pour finalités l’identification et l’utilisation des meilleures pratiques des autres centres communaux/intercommunaux d’action sociale (CCAS/CIAS). Il peut être utilisé également aujourd’hui comme un outil de management. Il permet d’évaluer les produits, services et méthodes en les confrontant à ceux de partenaires reconnus comme performants ou « leaders » dans leur domaine. Dans le cas des CCAS/CIAS, c’est l’optique du partenariat qui doit être mise en œuvre, car l’enjeu final est la qualité du service rendu à la population. Le benchmarking, ou la recherche d’informations et de savoir-faire auprès d’autres CCAS/CIAS, est réalisé assez spontanément lorsqu’une démarche nouvelle doit être mise en place. Il est parfois plus délicat de réinterroger des pratiques, la mise en place de dispositifs ou procédures existants. Cette fiche vous permet de structurer une démarche de benchmarking auprès d’autres CCAS/CIAS pour la rendre efficace dans l’amélioration des pratiques, mais également pour en faire un véritable outil de management en interne, et de partenariat en externe. Au sens large, c’est un outil continu de gain de performance.
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Fiche pratique
Faire de l’analyse des besoins sociaux un levier de management des équipes
Une analyse des besoins sociaux (ABS) ne se construit pas uniquement avec un chargé de projet : elle mobilise toute une équipe. Vous devez réfléchir à la fonction de l’ABS dans votre stratégie de management, notamment si vous souhaitez promouvoir un projet de service ou accompagner un changement dans votre organisation. Vous devez repérer dans vos équipes les cadres et les agents à mobiliser autour des tâches techniques, pour apporter de la matière au chargé d’ABS ou au prestataire à qui vous avez confié la mission. Au-delà des aspects techniques, vous devez organiser des temps d’analyse partagée avec les agents qui sont concernés par les thèmes que vous avez définis. Cette mobilisation est aussi la garantie de la pérennisation de la démarche au sein du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) : chaque année, le regard des agents s’affinera. La présente fiche explique comment utiliser l’ABS comme un levier de management des équipes.
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Fiche pratique
Favoriser le travail en réseau
Face à la complexification des situations sociales et des dispositifs qui y répondent, les professionnels de l’action sociale sont confrontés à un millefeuille juridique et administratif qui peut paralyser les initiatives et la mise en œuvre des projets. Élaborer et mettre en œuvre un projet social de territoire implique d’associer et de fédérer une multitude d’acteurs, dans des délais raisonnables, et de les faire travailler ensemble. Les structures administratives classiques, construites sur un modèle hiérarchique « en tuyau d’orgue », constituent un frein à l’action multipartenariale. Aussi, depuis plusieurs années, le travail en réseau s’est développé pour contourner ces lenteurs. Ces réseaux revêtent plusieurs formes, mais ils ont tous l’avantage de favoriser : l’échange ; la transversalité ; la mutualisation ; l’innovation sociale. Développer des réseaux est un impératif incontournable pour les directeurs de centres communaux/intercommunaux d’action sociale (CCAS/CIAS) et leurs agents. La présente fiche explique comment développer des réseaux dans le champ de l’action sociale.
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Fiche pratique
Animer le projet social de territoire
Le projet social de territoire a pour vocation de fédérer l’ensemble des acteurs sociaux de la commune, de l’intercommunalité et bien au-delà. Mener un tel projet nécessite de la méthode, des outils, du dynamisme et des talents naturels pour créer dans la durée des dynamiques de groupes avec des personnes venues d’horizons parfois très différents. Animer le projet social de territoire, selon la définition même du mot, implique de donner du mouvement au projet, de la vie aux groupes mobilisés, pour les amener à prendre conscience d’un problème et leur permettre de trouver ensemble la solution. Animer, c’est donc éveiller un groupe, favoriser les échanges, partager des idées. Le rôle du chef de projet est fondamental, car c’est à lui que revient notamment cette mission, en lien avec le directeur de projet et l’élu.
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Fiche pratique
Associer les agents aux temps forts du CCAS/CIAS
Un centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) peut mener ses missions parce que des agents s’impliquent au quotidien auprès de la population. Leur proximité et leur motivation sont une force. Ces agents doivent : être des ambassadeurs ; avoir une connaissance générale de l’action du CCAS/CIAS ; en partager les enjeux. Mais plus le CCAS/CIAS est important, plus le risque de cloisonnement des équipes est grand. Le directeur doit veiller à ce que tous les personnels : soient les porteurs des valeurs du CCAS/CIAS ; connaissent ses activités ; soient les acteurs d’une circulation d’information ascendante et descendante, fluide et de qualité. Le directeur doit favoriser la cohésion générale au service du projet social de territoire. Pour cela, il doit organiser régulièrement des rencontres avec le personnel, sans oublier de communiquer et de construire avec eux les chantiers du CCAS/CIAS. La présente fiche détaille la méthodologie visant à associer les agents aux temps forts du CCAS/CIAS.
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Fiche pratique
Organiser la qualité de l’écoute des usagers
L’une des missions premières du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) est d’accueillir le public pour mieux répondre aux besoins sociaux qu’il exprime. Les agents du CCAS/CIAS doivent donc être à même d’écouter la demande et le besoin exprimés par l’usager, pour leur apporter une réponse appropriée. Or écouter ne s’improvise pas et impose au directeur d’organiser avec les agents les conditions permettant cette écoute active : Les locaux doivent se prêter à un accueil serein. Les agents doivent être formés à la conduite d’entretiens. Le CCAS/CIAS doit se doter d’instances permettant ce dialogue avec ses usagers.
