Émilie Pelzak
Directrice du centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville d'Allonnes (Sarthe)
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
émilie Pelzak est engagée pour le service public au sein de la fonction publique territoriale depuis 2006.
Elle a d’abord exercé comme éducatrice spécialisée au sein d’équipes éducatives dans le domaine de la protection de l’enfance (lieux de vie, foyer départemental d’accueil d’urgence), puis elle a poursuivi 10 années à la direction d’établissements pour personnes âgées (logements-foyers devenus résidences autonomie).
Souhaitant élargir son champ d’action et avoir une vision globale des enjeux sociaux, elle est, depuis 2021, directrice du centre communal d’action sociale (CCAS) de la ville d’Allonnes (Sarthe).
Son action s’inscrit au service d’un projet politique solidaire, « service public préservé ». Le territoire d’Allonnes, où 50 % des habitants vivent au sein d’un quartier prioritaire de la politique de la ville (QPV) est riche de dynamiques et de défis.
Engagé dans le nouveau programme national de renouvellement urbain, une résidence autonomie et un pôle senior ouvriront en cœur de ville au 1er semestre 2027.
Également attentif aux questions de santé, le CCAS est co-pilote d’un projet expérimental intitulé « Addict à ma santé – addictions : prévenons-les et soutenons-nous », auquel une cinquantaine d’acteurs prennent part.
Ce programme vise à agir de manière globale, depuis la prévention primaire dès le plus jeune âge, jusqu’à l’accès aux soins, tout en développant la formation des acteurs.
Publications récentes
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Fiche pratique
Construire une observation partagée avec des villes de taille équivalente
Le décret n° 95-562 du 6 mai 1995 donne obligation aux centres communaux/intercommunaux d’action sociale (CCAS/CIAS) de mener une analyse des besoins sociaux (ABS) de leur commune/intercommunalité. La plupart du temps, ces études prennent pour échelle de comparaison le département ou la France. Cependant, il serait parfois plus judicieux de rechercher un autre niveau d’analyse, celui de villes de taille et de préoccupations équivalentes. En effet, une observation partagée avec plusieurs villes de taille équivalente met en exergue des phénomènes de façon plus parlante (logement social, hébergement social d’urgence, précarité des jeunes…). Cela implique de : choisir avec soin les villes les plus adéquates ; partager avec elles les sujets d’étude ; les convaincre de travailler de concert.
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Fiche pratique
S’appuyer sur les priorités énoncées dans le projet politique des élus
La loi organique n° 2005-779 du 12 juillet 2005 dite « Lolf », bien que non applicable aux collectivités locales, donne le signal d’une recherche de performance sociale dans le secteur public, compris comme l’optimisation des services rendus au citoyen. C’est aussi une culture du résultat qui s’enclenche. Cette démarche de performance sociale met ainsi en œuvre des notions telles que l’efficacité et l’efficience. Pour se les approprier, il est indispensable de commencer par identifier les orientations politiques qui donnent les lignes directrices de l’action sociale et permettent également la négociation autour des paramètres de leur réalisation. La démarche de performance s’appuie également sur la méthodologie de projet dont la détermination des axes prioritaires constitue un des éléments clés. Les priorités politiques ne sont pas toujours utilisables telles quelles pour construire une démarche de performance sociale et demandent à être contextualisées et précisées. Il faut non seulement remettre ces priorités en perspective dans l’environnement socio-économique du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS), mais également les hiérarchiser dans un cadre défini en commun avec les élus. Cette présente fiche vous propose de vous appuyer sur les priorités politiques en : les resituant dans leur contexte pour anticiper les risques lors de la mise en œuvre ; clarifiant les notions sur lesquelles repose la démarche de performance, telles que l’efficacité et l’efficience ; visualisant l’articulation des différents niveaux de décision et de mise en œuvre ; anticipant la démarche d’évaluation en lien étroit avec la performance.
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Fiche pratique
Adapter les horaires d’accueil aux besoins des publics
Améliorer la gouvernance des centres communaux/intercommunaux d’action sociale (CCAS/CIAS), c’est trouver un juste équilibre entre une offre de service de qualité et des moyens financiers contraints. La question de l’accueil des populations est un aspect sensible, qui doit prendre en compte de multiples facteurs : la proximité des locaux ; leur accessibilité ; la qualité des réponses fournies. En termes d’accueil, la question des horaires est régulièrement posée. Comment choisir la bonne formule entre une amplitude horaire large et des plages trop courtes ? Bien qu’il n’existe pas de réponse parfaite, un certain nombre de solutions peuvent cependant être apportées. La présente fiche explique comment trouver le meilleur compromis entre un service accessible et des contraintes budgétaires.
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Fiche pratique
Se mettre en conformité avec la Commission nationale de l’informatique et des libertés (Cnil)
Le directeur du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) doit veiller au respect de la législation en matière de collecte et de traitement d’informations à caractère personnel. Il est responsable pénalement des manquements aux obligations de la loi Informatique et libertés. Mais au-delà de l’aspect contraignant des textes, il peut mettre à profit ces obligations pour moderniser les pratiques professionnelles des agents dans de nombreux domaines : rédaction des écrits professionnels ; archivage des données ; circuits de transmission des informations ; automatisation des tâches ; etc. La présente fiche explique les démarches à entreprendre pour optimiser la gestion des services dans le respect de la réglementation Cnil.
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Fiche pratique
Faire du benchmarking auprès des autres CCAS/CIAS
Le benchmarking a pour finalités l’identification et l’utilisation des meilleures pratiques des autres centres communaux/intercommunaux d’action sociale (CCAS/CIAS). Il peut être utilisé également aujourd’hui comme un outil de management. Il permet d’évaluer les produits, services et méthodes en les confrontant à ceux de partenaires reconnus comme performants ou « leaders » dans leur domaine. Dans le cas des CCAS/CIAS, c’est l’optique du partenariat qui doit être mise en œuvre, car l’enjeu final est la qualité du service rendu à la population. Le benchmarking, ou la recherche d’informations et de savoir-faire auprès d’autres CCAS/CIAS, est réalisé assez spontanément lorsqu’une démarche nouvelle doit être mise en place. Il est parfois plus délicat de réinterroger des pratiques, la mise en place de dispositifs ou procédures existants. Cette fiche vous permet de structurer une démarche de benchmarking auprès d’autres CCAS/CIAS pour la rendre efficace dans l’amélioration des pratiques, mais également pour en faire un véritable outil de management en interne, et de partenariat en externe. Au sens large, c’est un outil continu de gain de performance.
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Fiche pratique
Faire de l’analyse des besoins sociaux un levier de management des équipes
Une analyse des besoins sociaux (ABS) ne se construit pas uniquement avec un chargé de projet : elle mobilise toute une équipe. Vous devez réfléchir à la fonction de l’ABS dans votre stratégie de management, notamment si vous souhaitez promouvoir un projet de service ou accompagner un changement dans votre organisation. Vous devez repérer dans vos équipes les cadres et les agents à mobiliser autour des tâches techniques, pour apporter de la matière au chargé d’ABS ou au prestataire à qui vous avez confié la mission. Au-delà des aspects techniques, vous devez organiser des temps d’analyse partagée avec les agents qui sont concernés par les thèmes que vous avez définis. Cette mobilisation est aussi la garantie de la pérennisation de la démarche au sein du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) : chaque année, le regard des agents s’affinera. La présente fiche explique comment utiliser l’ABS comme un levier de management des équipes.
