Les équipes capables de collaborer atteignent des résultats en termes de réactivité, d’innovation, de développement des compétences. Dans un contexte d’évolution des collectivités et des organisations, l’intelligence collective est indispensable.
Celle-ci favorise l’implication des collaborateurs, permet de mettre en place une dynamique de coopération responsabilisante et motivante, instaure un esprit d’équipe, favorise l’apport de réponses aux situations complexes.
Les premiers obstacles sont culturels. Nous sommes tous pétris de croyances sur ce qu’est un « bon » manager, et l’idée d’un manager, expert du métier, est très répandue aussi bien auprès des collaborateurs qu’au sein de la communauté des encadrants eux-mêmes. On entend souvent qu’il est difficile de prendre la direction d’un service dont on ne « connaît rien » et, à l’inverse, que connaître le travail des collaborateurs suffirait pour être un bon encadrant. De même, on est souvent enclin à penser que les bonnes idées viennent d’en haut et que l’organisation du travail incombe totalement à l’encadrant. La première chose à faire est d’inverser totalement ce modèle de pensée et d’efficacité du manager. Pour pouvoir accepter le principe du manager facilitateur et mieux l’adopter, la première étape est d’accepter que le manager puisse ne « pas savoir ». Ce qui est attendu du manager c’est de créer les conditions pour que les bonnes idées adviennent justement de l’équipe et non de lui. L’expertise du manager est donc basée non pas sur une connaissance du contenu mais sur son savoir-faire relationnel.
Cela nécessite de troquer un modèle managérial basé sur le contrôle contre un système qui s’appuie sur la confiance. Cette transformation ne doit cependant pas être brutale, un passage progressif permettra au contraire d’accroître l’autonomie des collaborateurs et la confiance du manager.
