Céline Dubois
Médiatrice judiciaire
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Coordinatrice de Dynamiser sa stratégie RH. Attachée principale et juriste de formation, Céline Dubois a occupé des fonctions RH et de chef de service administration finances au sein de la Ville du Havre, de responsable du pôle « emploi et compétences » du centre de gestion de la Somme, et de directrice générale adjointe chargée des affaires juridiques et RH au sein d'une communauté de communes.
Elle a exercé également des fonctions RH au sein de la fonction publique d'État (SGAR Picardie).
Elle a choisi, par la suite, de se former à la médiation et au coaching. Aujourd’hui, elle assure des fonctions d'encadrement au sein d'une juridiction.
Publications récentes
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Mettre en place un encadrement intermédiaire
Le cadre dirige les services de son périmètre de compétences. La répartition entre les fonctions managériales et techniques varie selon la place du cadre dans l’organigramme. La nature du management est différente selon qu’il s’agisse d’un cadre de direction, d’un cadre intermédiaire ou d’un encadrant de proximité. L’encadrement intermédiaire se situe entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel. Sur le terrain, ce sont des responsables de pôle ou de service. Dans un contexte de réforme territoriale et de disparitions et créations de collectivités et d’EPCI, la question de la mise en place de cadres intermédiaires se pose : comment les identifier, quel est leur champ de compétences et leur rôle, comment les recruter et faciliter leur prise de fonctions ?
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Manager les équipes
Manager des équipes en collectivité, c’est amener les collaborateurs à travailler ensemble, en complémentarité, au service d’objectifs communs. Le manager doit savoir maîtriser les rapports individuels tout en nourrissant le collectif et faire appel pour cela à : des styles de management adaptés ; des méthodes d’organisation du travail ; des techniques de communication solides.
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Élaborer un projet de service
Le projet de service peut être défini comme un processus collaboratif essentiel dans une démarche d’organisation de la collectivité ou de l’établissement. Il découle de l’orientation stratégique et du projet politique de la structure. Aucun projet ne peut se mettre en place sans avoir, au préalable, clarifié l’objet, les enjeux, les objectifs et les résultats attendus dans chaque service. Il s’agit en effet de « faire sens » sur le terrain et, pour cela, le manager chargé du projet de service joue un rôle déterminant en créant une dynamique de coopération entre les agents concernés. Bien au-delà de la forme et du contenu, il est incontournable de créer les conditions du partage du projet avant de le faire valider politiquement et de le décliner concrètement par la suite. Le projet de service, qui se veut avant tout une démarche d’élaboration participative, ne doit pas être perçu uniquement comme une finalité mais comme un moyen de répondre aux orientations stratégiques de la collectivité. Son succès est conditionné par l’état d’esprit avec lequel il est accueilli par les équipes. Mal accueilli et imposé, il suscitera défiance et contestation ; dans cette hypothèse, il est voué à l’échec et sera le plus souvent abandonné. À l’inverse, s’il est bien accueilli, il sera source de motivation. Plus qu’un document figé, le projet de service doit être conçu comme une démarche permanente, favorisant la mise en commun autour de sa mise en œuvre et de son évaluation avec, le cas échéant, des évolutions.
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Favoriser l’attractivité de la collectivité
La fonction publique est face au défi de l’attractivité. En effet, le 9 décembre 2024, France Stratégie tirait la sonnette d’alarme sur une tendance très marquée : un désintérêt croissant pour les emplois publics (cf. Bibliographie, étude inédite de Cadremploi). Les collectivités territoriales et leurs établissements se placent ainsi désormais dans une situation concurrentielle avec le secteur privé. Les causes de cette désaffection sont multiples : une image vieillissante, des problématiques de réputation, un management perçu comme autoritaire loin des attentes des nouvelles générations, des grilles de rémunération moins compétitives… Beaucoup d’établissements ou de collectivités annoncent que leur plus grand capital est la ressource dont ils disposent, mais encore faut-il la renouveler, l’accueillir, la valoriser, l’accompagner. La pénurie peut affecter certains métiers et la recherche de nouvelles ressources peut s’avérer difficile. Pour attirer des talents, retenir les personnes compétentes, donner des perspectives et renforcer les motivations, il est nécessaire de rendre attractives, visibles et réelles les pratiques de ressources humaines de l’institution et d’en faire un atout sur le marché du travail. L’amélioration de l’attractivité d’une collectivité doit porter sur plusieurs volets.
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Élaborer une politique de prévention des risques professionnels
Le travail peut engendrer des conséquences néfastes sur les agents : stress, dépression, troubles musculo-squelettiques, souffrance, maladies, accidents… Ces troubles peuvent résulter d’une mauvaise organisation du travail, d’une surexposition à des substances chimiques et toxiques, d’un manque de moyens de protection, d’une désinformation sur les risques et les attitudes à avoir… Aux termes de l’article 2-1 du décret n° 85-603 du 10 juin 1985, l’autorité territoriale a l’obligation de « veiller à la sécurité et à la protection de la santé des agents placés sous sa responsabilité ». Comment mettre en œuvre une démarche de prévention des risques ?
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Fiche pratique 1 octobre 2025
Développer une culture de la collectivité
Ces dernières années, on tend à reconnaître l’importance d’un système de valeurs partagées au sein des organismes publics. En effet, la fonction publique fait face au défi de l’évolution de ses modes de fonctionnement dans le sens d’une proximité de l’usager, de l’efficacité et du moindre coût. Pour réussir cette transition, il est nécessaire d’agir sur les ressorts intrinsèques de l’organisation, c’est-à-dire sa culture. Qu’entend-on par culture organisationnelle ? Comment transposer le concept au secteur public ? Quels sont les bénéfices attendus ?
