Les nouveaux leviers managériaux

Quel est le périmètre de la QVT ?

En juin 2013, l’accord national interprofessionnel (ANI) sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle a défini la notion de qualité de vie au travail comme « un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement, qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué » (titre II, art. 1^er). Ce même article note que « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

Dans un document intitulé 10 questions sur… La qualité de vie au travail, publié par l’Anact (également consultable sur le site de l’Agence) en 2014, l’ensemble des cinq fédérations d’établissements de santé (la Fédération hospitalière de France [FHF], la Fédération des cliniques et hôpitaux privés de France [FHP], la Fédération des établissements hospitaliers et d’aide à la personne privés non lucratifs [Fehap], la Fédération nationale des établissements d’hospitalisation à domicile [Fnehad] et le groupe Unicancer) s’accordent sur les enjeux de la QVT en milieu hospitalier. La démarche proposée repose ainsi sur un triple postulat :

• « un postulat de fond selon lequel une meilleure organisation du travail est l’un des deux ou trois déterminants majeurs d’amélioration de la qualité du travail accompli ;
• un postulat de méthode selon lequel la qualité du dialogue social détermine très directement le degré de réussite du changement dans toutes les actions conduites ;
• un postulat de résultat selon lequel réussite collective et épanouissement de chacun vont de pair, mieux, se renforcent ».

De même, l’Aract (agence régionale pour l’amélioration des conditions de travail) Rhône-Alpes, à l’occasion d’un travail mené en 2016, a su très justement mettre en exergue les principaux enjeux de la qualité de vie au travail au sein d’un établissement médico-social.

Sur cette base, les principaux items de la QVT sont les suivants :

• la qualité de l’engagement partagé de tous à tous les niveaux ;
• la qualité de l’information partagée au sein de l’établissement ;
• la qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif ;
• la qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail ;
• la qualité du contenu du travail ;
• la qualité de l’environnement physique de travail ;
• la possibilité de réalisation et de développement personnel ;
• la possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Comment induire la qualité de vie au sein de l’établissement ?

D’un point de vue plus opérationnel, les directeurs et les cadres de l’établissement construiront progressivement ces items constitutifs de la QVT via des pratiques managériales promouvant :

• la confiance : elle passera notamment par un travail préalable sur les valeurs institutionnelles, fondement du projet d’établissement. Ces valeurs devront ensuite être portées par le manager, diffusées largement aux équipes et traduites en actions concrètes. Les principaux indicateurs de confiance aux yeux des professionnels sont la clarté et la qualité des informations institutionnelles données par le manager et le respect des engagements institutionnels, soit la parfaite adéquation entre les intentions affichées et les actions ;
• la responsabilisation et l’engagement des professionnels : ils découleront du sens au travail transmis par le manager à ses équipes. L’exposé clair de la politique institutionnelle et de la stratégie de l’établissement permettra aux professionnels de choisir d’y adhérer ou pas. Ce travail de communication permet souvent de couper court aux fantasmes et aux représentations négatives qui peuvent circuler quant à l’institution. Mieux informés, les professionnels feront ainsi le choix, a minima, de faire ce qu’on leur demande pour ceux qui y adhèrent le moins, et au mieux de s’impliquer, voire de s’engager pour les autres. Ils se sentiront dans tous les cas responsables de leur choix éclairé et l’assumeront avec plus de légèreté et donc de bien-être au travail ;
• le bien-être, voire le plaisir au travail : la dernière vague des baromètres sociaux établis dans certains établissements publics révèle une dégradation de leur climat social. On parle de plus en plus de mal-être, et parfois même de souffrance au travail. A contrario, le travail peut encore être source de plaisir sous réserve, d’une part, de la nature des activités qui confèrent au travail son intérêt et, d’autre part, de l’ambiance de travail notamment induite par la qualité des relations interpersonnelles. Ce sont ces deux facteurs que le manager devra travailler pour réintroduire la notion de plaisir en partie constitutive de la QVT ;
• la souplesse : dans le contexte économique et environnemental actuel, la pression budgétaire impose aux établissements, a fortiori publics, de revoir leurs modèles décisionnels et fonctionnels, en étant plus souples, plus adaptables et plus réactifs. Il est alors nécessaire que les managers soient forces d’adaptation et d’anticipation en matière d’organisation. Cela suppose notamment d’accompagner l’évolution des compétences pour tendre vers la polyvalence, mais aussi de revisiter les organisations du travail et particulièrement les cycles de travail, en miroir avec les besoins des patients et résidents et les aspirations des agents (conciliation vie privée/vie professionnelle) ;
• la cohésion d’équipe et la collaboration : tout comme à l’échelle de la société, force est de constater que les relations interpersonnelles au sein des organisations se sont délitées ces dernières années, et les établissements n’échappent pas à la règle. Dans ce contexte, le manager doit reconstruire les liens en induisant de la proximité, en mobilisant le collectif autour de certaines actions, voire projets ; il doit instaurer des moments de convivialité au sein de chaque service et de l’établissement dans son entièreté. Au-delà, il doit remobiliser l’individuel au service du collectif en encourageant chacun à s’exprimer, à donner un avis sur les pratiques et les organisations jusqu’à participer au processus de décision. Le manager lui-même doit enfin se montrer accessible et ouvert à la communication et jouer le rôle de « courroie de transmission » avec la direction voire, pour le directeur, avec les instances de l’établissement et les collectivités territoriales du territoire. C’est une cohésion de tous les acteurs que doivent viser les directeurs/managers ;
• la créativité : sans contrecarrer le cadre et les procédures établies, le manager doit s’ouvrir à l’expression des idées de chacun, quelle que soit la fonction, le statut ou la position dans l’organigramme de l’établissement. Tout le monde est en effet susceptible d’avoir de bonnes idées, il faut simplement les susciter, les entendre et parfois savoir les mettre en œuvre ou, a minima, s’en inspirer.

Quelques outils de promotion de la QVT au service des directeurs et des cadres

• Les espaces de discussion sur le travail

Ces espaces de discussion visent à analyser les pratiques de travail et les rendre ainsi plus « intelligentes » en mettant en exergue leur fonction formatrice. Ils ont permis de mettre en œuvre de nouvelles approches de l’ingénierie de formation, plus ancrées dans la réalité des situations et des contextes de travail, plus facilitantes en termes de transfert des apprentissages.

Ces évolutions dans la conception des dispositifs de formation ont permis d’explorer de nouvelles manières de former telles que la formation-action, la formation par simulation, l’analyse des pratiques professionnelles, etc. Le développement professionnel continu (DPC) incite fortement à développer ces outils, que les directeurs autant que les agents doivent eux aussi s’approprier.

En effet, l’objectif réussi de ces nouvelles modalités d’acquisition des compétences est de savoir agir en situation.

• L’organisation d’événements

Ils peuvent être sportifs ou culturels, internes à l’établissement ou organisés en partenariat avec d’autres organisations. Ils doivent en tout cas rassembler un maximum de professionnels et peuvent également associer des patients/usagers ou associations de patients/usagers.

Quels qu’ils soient, ces événements alimentent le goût de l’initiative et de l’innovation, l’émulation, la collaboration, la cohésion, la convivialité et l’optimisation des compétences individuelles autant que collectives. Ils contribuent à la consolidation de la culture institutionnelle et diffusent une bonne ambiance de travail.

Exemples : l’organisation d’une Fête de la musique avec des représentations sur scène de professionnels autant que de patients et résidents, dans la mesure du possible ; des parties de tennis ou pétanque entre professionnels et résidents ou la constitution d’une équipe de professionnels qui affrontent leurs homologues à l’occasion de tournois interétablissements ; l’organisation d’un vide-greniers sur l’emprise foncière de l’'établissement, mais ouvert au quartier autant qu’aux familles de patients et résidents…

• La mise à disposition d’équipements facilitant la conciliation de la vie professionnelle et de la vie privée

Selon la taille de l’établissement, les outils restent les mêmes mais se déclinent de façon différente.

Faciliter la garde des enfants des professionnels peut, par exemple, se traduire concrètement par la construction d’une crèche du personnel (selon la taille de l’établissement) tout autant que par la signature de conventions de partenariat avec les structures d’accueil du jeune enfant voisines afin d’y réserver des places.

Afin de faciliter les déplacements des professionnels et influer positivement sur leur pouvoir d’achat, il est possible de trouver une organisation qui mette en relation les professionnels volontaires pour faire du covoiturage, depuis l’affichage de tableaux à remplir dans la salle du personnel jusqu’à l’acquisition d’un logiciel spécifique.

Pour lutter contre les rappels sur repos des salariés à domicile en lien avec l’absentéisme inopiné, on peut envisager de trouver un système de volontariat déclaratif pour ce type de remplacement, depuis l’établissement d’une liste informatisée à usage du cadre jusqu’à l’acquisition d’une application spécifique.

La direction pourra ainsi réaliser un benchmark quant à des innovations menées dans des établissements comparables, car les initiatives fleurissent dans les établissements sociaux, médico-sociaux et de santé.