Édouard Guerreiro-Bochereau
Manageur public territorial, direction des services support du GIP Ma Santé Ma Région Occitanie
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Manager public territorial depuis plus de 20 ans, Édouard Guerreiro-Bochereau a conduit de multiples projets à impact sur le territoire de la Métropole de Toulouse et assuré des fonctions d’expertise et de conseil aux élus et aux dirigeants, dans le domaine des RH publiques puis dans les domaines de la politique de la ville, de l’insertion et de l’emploi.
Diplômé en économie et sciences sociales à l’Université de Toulouse Capitole, il débute son parcours professionnel au sein des services RH à Toulouse avant de rejoindre la Direction générale sur des fonctions de conseil stratégique, puis les équipes en charge de la politique de la ville avec lesquelles il a construit et conduit la mise en œuvre du contrat de ville de l’agglomération toulousaine.
Il a pris en juillet 2025 la direction des services support du GIP Ma santé Ma Région, qui déploie des centres de santé et salarie des médecins dans les déserts médicaux d’Occitanie, après avoir dirigé pendant 5 ans la Maison métropolitaine de l’emploi de Toulouse métropole.
Il intervient également au CNFPT en qualité de formateur pour les agents publics dans les domaines des RH, du management et de la conduite de projets.
Publications récentes
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Fiche pratique 9 avril 2026
Connaître le rôle de l’État et des collectivités dans le champ de l’insertion
La structuration de la politique d’insertion est confiée aux départements, en appui de l’État, d’une part, et des autres collectivités et services publics, d’autre part. Les évolutions législatives ces dernières années ont clarifié le rôle de chaque institution et ont tendu à mieux organiser leurs interventions conjointes, dans la perspective d’une orientation plus marquée des publics précaires vers l’emploi et autour du réseau France Travail. Mieux connaître le cadre réglementaire des politiques publiques ainsi que les structures « ressources » permet de devenir un acteur averti de l’insertion et de s’orienter vers le bon interlocuteur. Pour améliorer son action dans le cadre de la lutte contre les exclusions et en finir avec les politiques cloisonnées, l’État et les collectivités demandent désormais que les missions dévolues à chacun se complètent et fassent l’objet de schémas directeurs où la coopération et le partenariat sont les maîtres mot.
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Fiche pratique 3 mars 2026
Mettre en place une marque territoriale
La concurrence étant devenue le moteur de toutes choses par le jeu de la mondialisation, le marketing territorial (de l’anglais place marketing) vise à attirer et à fidéliser, sur un espace donné, les hommes et les capitaux. Mener une démarche de marketing territorial amène à considérer différentes variables, pour ajuster au mieux l’offre du territoire et la demande des marchés auxquels il s’adresse: produits et services offerts, conditions financières, mode de mise sur le marché, politique de communication (champ de l’attractivité touristique, économique, résidentielle, universitaire…). Plus qu’un simple outil promotionnel, il produit du sens, construit une identité locale. Il crée un sentiment d’appartenance à un territoire qui figure parmi la multitude des référents identitaires potentiels de ses habitants. Sur le volet de la communication, un certain nombre de marques territoriales se sont développées ces dernières années, avec, pour quelques-unes, un succès prometteur… et, pour d’autres, un évident déficit d’appropriation et d’efficacité. Ainsi, ce phénomène, connu sous le nom de place branding (city branding pour les villes), divise: tandis que ses partisans y voient un nouvel outil marketing, ses détracteurs dénoncent un simple effet de mode… Alors, marque ou pas marque ? Marque, à l’évidence ! Mais à condition que sa création découle d’une soigneuse analyse d’opportunité et obéisse, pour réussir, à certaines règles mises en lumière par les premiers retours d’expérience. Développer une stratégie de marque ne signifie pas « créer une marque » à tout prix mais « se comporter comme une marque », ce qui n’interdit pas forcément de conserver les logos ou les noms actuels. « Il n’y a pas de lieux perdus, il n’y a que des territoires sans projets », écrit ainsi Jean Viard. Mettre le projet de développement territorial au cœur de la réflexion, comprendre les questions d’attractivité, d’hospitalité, d’image demeurent des préalables à l’élaboration des réponses spécifiques dans ce domaine. Cette fiche fait le point en la matière.
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Fiche pratique 3 février 2026
Prévenir les risques psychosociaux des acteurs de l’insertion
Les acteurs de l’insertion sont tiraillés entre les exigences des bénéficiaires, de leurs employeurs et leurs propres valeurs. Souvent confrontés à une charge émotionnelle intense, régulièrement sommés d’être efficaces et rentables, ils ont quelquefois du mal à faire face à ces situations susceptibles d’entamer leur santé mentale, voire physique. Les ressources individuelles ne suffisent pas toujours dans ce cas-là. Comment identifier les risques psychosociaux ? Quelles actions de prévention mettre en œuvre ? Cette fiche apporte des repères pour agir et propose une trame de cahier des charges en vue de l’intervention d’un consultant externe.
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Fiche pratique 3 février 2026
Monter une action ponctuelle de formation dans le champ de l’insertion
Dans le champ de l’insertion peut parfois se présenter la nécessité de créer une action ponctuelle de formation, que ce soit pour des personnes en insertion, pour les professionnels, ou pour des habitants d’un quartier prioritaire de la politique de la ville (QPV). Deux solutions existent : soit élaborer le cahier des charges et passer commande à un organisme de formation, soit réaliser la formation en interne, en respectant une organisation et une méthodologie. Quel que soit votre choix, la démarche consiste ensuite à analyser les besoins des apprenants, déterminer les objectifs de formation attendus (compétences à développer) et estimer les moyens à dispositions pour accompagner cette progression. Il s’agira ensuite de concevoir, réaliser et évaluer l’action de formation.
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Fiche pratique 3 février 2026
Mettre en œuvre le tutorat dans une entreprise
Le tutorat présente un enjeu fondamental dans le parcours d’insertion. Les structures accueillent régulièrement de nouveaux salariés, alternants, stagiaires ou personnes en reconversion. Ces arrivées nécessitent un accompagnement structuré pour sécuriser les parcours, transmettre les savoir-faire, aider le développement du savoir agir et favoriser l’intégration « culturelle » dans des environnements souvent complexes pour les personnes. Le tuteur a pour mission d’accueillir, d’informer et de guider un salarié débutant lors de son intégration dans l’entreprise ou sur un nouveau poste (à temps plein ou en alternance). Le tuteur transmet, accompagne, conseille… Il ne dirige pas, ne contrôle pas, ne sanctionne pas. Pour que les situations de travail constituent une opportunité de connexion intergénérationnelle, de transmission et de construction des compétences, un accompagnement et une organisation spécifiques impliquant les salariés sont indispensables. De plus, le tutorat valorise les professionnels expérimentés en reconnaissant leur expertise et renforce la cohésion d’équipe et la culture de coopération.
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Fiche pratique 3 février 2026
Accompagner l’usager pour intégrer un établissement d’accompagnement par le travail et s’y maintenir
L’insertion professionnelle des travailleurs handicapés est aujourd’hui au cœur de différentes problématiques ayant trait à l’emploi, à la santé… En fonction de son projet de vie mais aussi de ses capacités et difficultés, vous pourrez proposer à votre interlocuteur une orientation vers un établissement ou service d’accompagnement par le travail (Ésat). Ayez une vision exhaustive des démarches à accomplir et des leviers à mobiliser pour permettre à la personne handicapée accompagnée d’intégrer un Esat et de s’y maintenir.
