Édouard Guerreiro-Bochereau
Manageur public territorial, direction des services support du GIP Ma Santé Ma Région Occitanie
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Manager public territorial depuis plus de 20 ans, Édouard Guerreiro-Bochereau a conduit de multiples projets à impact sur le territoire de la Métropole de Toulouse et assuré des fonctions d’expertise et de conseil aux élus et aux dirigeants, dans le domaine des RH publiques puis dans les domaines de la politique de la ville, de l’insertion et de l’emploi.
Diplômé en économie et sciences sociales à l’Université de Toulouse Capitole, il débute son parcours professionnel au sein des services RH à Toulouse avant de rejoindre la Direction générale sur des fonctions de conseil stratégique, puis les équipes en charge de la politique de la ville avec lesquelles il a construit et conduit la mise en œuvre du contrat de ville de l’agglomération toulousaine.
Il a pris en juillet 2025 la direction des services support du GIP Ma santé Ma Région, qui déploie des centres de santé et salarie des médecins dans les déserts médicaux d’Occitanie, après avoir dirigé pendant 5 ans la Maison métropolitaine de l’emploi de Toulouse métropole.
Il intervient également au CNFPT en qualité de formateur pour les agents publics dans les domaines des RH, du management et de la conduite de projets.
Publications récentes
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Fiche pratique 9 avril 2026
Travailler avec les entreprises d’insertion par le travail indépendant (Eiti)
L’entreprise d’insertion par le travail indépendant (Eiti) fait partie, à titre expérimental, du champ de l’insertion par l’activité économique (IAE) ; c’est le seul type de structure d’insertion qui ne salarie pas directement ses salariés, qui, bien qu’étant indépendants, relèvent pour autant du Pass IAE. L’Eiti aide ces indépendants à structurer leur activité, à trouver des marchés support leur permettant de s’insérer et à mutualiser une partie de leurs fonctions ressources. En pratique, comment repérer les Eiti d’un territoire ? Comment faire appel aux services d’un travailleur indépendant qui en relève, orienter des publics vers elles ? Comment construire des parcours sécurisés vers le travail indépendant et évaluer les résultats ?
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Fiche pratique 9 avril 2026
La procédure de recrutement bienveillant adaptée aux professionnels de l’insertion
Les professionnels de l’insertion interviennent au cœur de l’accompagnement de publics fragilisés. Dans ce contexte, leur rôle ne se limite pas à orienter vers un emploi ou une formation. Ils doivent aussi soutenir les personnes dans la (re)construction d’un projet professionnel. De fait, la capacité d’écoute, le non-jugement, l’empathie ou encore la faculté de prendre du recul face à des situations complexes constituent des qualités déterminantes dans la relation d’accompagnement. La posture, les valeurs et la capacité d’accompagnement sont aussi déterminantes que les compétences techniques. Le recrutement bienveillant ne consiste pas à réduire l’exigence professionnelle, mais à adapter les méthodes de recrutement aux spécificités des métiers de l’insertion. Les métiers de l’insertion s’inscrivent pleinement dans une dimension éthique héritée du travail social. Les professionnels sont confrontés à des dilemmes : comment concilier les exigences institutionnelles de retour à l’emploi en respectant le rythme et les capacités d’une personne ? Comment encourager l’autonomie tout en apportant un soutien adapté ? Dans ces situations, les valeurs d’équité, de respect de la dignité des personnes et de promotion de l’inclusion guident l’action professionnelle. Dès lors, il apparaît essentiel que le processus de recrutement lui-même reflète ces principes : recruter avec bienveillance, c’est déjà poser les bases d’une pratique professionnelle cohérente avec les missions d’accompagnement portées par les structures d’insertion.
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Fiche pratique 9 avril 2026
Solliciter l’Opco pour mettre en place une action de formation
Les Opco (opérateurs de compétences) sont des organismes agréés par l’État chargés d’accompagner la formation professionnelle. Ils remplacent les anciens organismes paritaires collecteurs agréés (Opca). Depuis le 1er avril 2019, 11 Opco ont été agréés. Ils jouent un rôle important dans le financement de l’apprentissage, l’aide aux branches professionnelles dans les certifications professionnelles et l’accompagnement des PME pour définir leurs besoins en formation. Une structure cherche à financer une formation spécifique ? Conseillez-lui de solliciter son Opco avant de faire appel à des fonds publics. Quels sont les principales missions et les différents champs d’action de l’Opco ? Quels sont les principes de montage d’un plan de développement des compétences ? Quels sont les modes de financement d’une action de formation ?
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Fiche pratique 9 avril 2026
Coordonner les acteurs de l’insertion par la santé
La prise en compte des problèmes de santé dans le parcours d’insertion consiste à : identifier l’ensemble des professionnels susceptibles d’intervenir auprès des personnes ; organiser leur collaboration. L’enjeu est d’envisager un parcours d’insertion cohérent avec l’ensemble des acteurs. Coordonner les acteurs de l’insertion par la santé permet : de considérer la plainte d’une personne en lien avec l’objectif de son parcours d’insertion ; d’inclure chaque action dans l’ensemble du parcours d’insertion. Cette démarche suppose de partager les pratiques professionnelles de clarification des besoins, d’identification des ressources du territoire et de bien se coordonner. Comment identifier tous les interlocuteurs en matière d’accompagnement santé ? Comment organiser leurs interventions au profit du parcours d’insertion d’une personne ?
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Fiche pratique 9 avril 2026
Connaître le rôle de l’État et des collectivités dans le champ de l’insertion
La structuration de la politique d’insertion est confiée aux départements, en appui de l’État, d’une part, et des autres collectivités et services publics, d’autre part. Les évolutions législatives ces dernières années ont clarifié le rôle de chaque institution et ont tendu à mieux organiser leurs interventions conjointes, dans la perspective d’une orientation plus marquée des publics précaires vers l’emploi et autour du réseau France Travail. Mieux connaître le cadre réglementaire des politiques publiques ainsi que les structures « ressources » permet de devenir un acteur averti de l’insertion et de s’orienter vers le bon interlocuteur. Pour améliorer son action dans le cadre de la lutte contre les exclusions et en finir avec les politiques cloisonnées, l’État et les collectivités demandent désormais que les missions dévolues à chacun se complètent et fassent l’objet de schémas directeurs où la coopération et le partenariat sont les maîtres mot.
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Fiche pratique 3 mars 2026
Mettre en place une marque territoriale
La concurrence étant devenue le moteur de toutes choses par le jeu de la mondialisation, le marketing territorial (de l’anglais place marketing) vise à attirer et à fidéliser, sur un espace donné, les hommes et les capitaux. Mener une démarche de marketing territorial amène à considérer différentes variables, pour ajuster au mieux l’offre du territoire et la demande des marchés auxquels il s’adresse: produits et services offerts, conditions financières, mode de mise sur le marché, politique de communication (champ de l’attractivité touristique, économique, résidentielle, universitaire…). Plus qu’un simple outil promotionnel, il produit du sens, construit une identité locale. Il crée un sentiment d’appartenance à un territoire qui figure parmi la multitude des référents identitaires potentiels de ses habitants. Sur le volet de la communication, un certain nombre de marques territoriales se sont développées ces dernières années, avec, pour quelques-unes, un succès prometteur… et, pour d’autres, un évident déficit d’appropriation et d’efficacité. Ainsi, ce phénomène, connu sous le nom de place branding (city branding pour les villes), divise: tandis que ses partisans y voient un nouvel outil marketing, ses détracteurs dénoncent un simple effet de mode… Alors, marque ou pas marque ? Marque, à l’évidence ! Mais à condition que sa création découle d’une soigneuse analyse d’opportunité et obéisse, pour réussir, à certaines règles mises en lumière par les premiers retours d’expérience. Développer une stratégie de marque ne signifie pas « créer une marque » à tout prix mais « se comporter comme une marque », ce qui n’interdit pas forcément de conserver les logos ou les noms actuels. « Il n’y a pas de lieux perdus, il n’y a que des territoires sans projets », écrit ainsi Jean Viard. Mettre le projet de développement territorial au cœur de la réflexion, comprendre les questions d’attractivité, d’hospitalité, d’image demeurent des préalables à l’élaboration des réponses spécifiques dans ce domaine. Cette fiche fait le point en la matière.
