Engager une démarche de qualité de vie au travail dans les SSIAD/SPASAD

Appelées à jouer un rôle croissant et plus complexe dans une société vieillissante, les structures de SSIAD/SPASAD sont confrontées à un système de financements qui se tend avec des financeurs publics en difficulté. En outre, les financeurs publics ainsi que les bénéficiaires et leurs familles attendent une « montée en gamme » des services : le développement d’une offre globale, autorisée, intégrant la technologie numérique : la mise en relation avec les autres services sociaux et médico-sociaux des territoires et un reportingtoujours plus exigeant. Dans un tel contexte, la gestion paternaliste, informelle, autrefois force du secteur, devient source de fragilités. La modernisation des structures en termes stratégiques (repenser son offre de services), organisationnels (favoriser des interactions entre les différents services) et managériaux (renforcer le lien entre les salariés et l’encadrement) constitue un enjeu pressant pour leur survie.

Face à ces contraintes, les gestionnaires de SSIAD/SPASAD se sentent particulièrement démunis, voire dépassés, pour gérer leurs ressources et améliorer concrètement la QVT de leurs salariés/agents. En effet, le travail des intervenants à domicile est exercé hors les murs des entreprises. Les contraintes liées à l’espace, l’organisation et les conditions de travail ne peuvent être maîtrisées par les gestionnaires en dépit de leurs nombreux efforts. Pourtant, ces contraintes liées à l’activité sont connues et décrites de manière très précise. Des améliorations ont été entreprises pour améliorer sensiblement les conditions de travail des salariés/agents en les équipant pour limiter les charges lourdes, en limitant l’isolement grâce à des téléphones leur permettant d’être en relation constante avec l’équipe et le manager, en les formant pour anticiper et gérer les situations à risques, etc. Pour les gestionnaires, les ressources financières sont contraintes, et s’outiller, se doter de fonctions supports et d’encadrement susceptibles de soulager les équipes intervenantes reste un choix difficile. Ce contexte se traduit par des situations de turnover, d’absentéisme et d’accidents du travail qui fragilisent les entreprises et les collectifs de travail (surcharge pour les intervenants), épuisent les fonctions supports et managériales, ce qui se manifeste parfois par un service dégradé auprès des bénéficiaires.

Dans un contexte de politique d’austérité et de restrictions budgétaires, placer la QVT au cœur de sa démarche managériale en la combinant avec la qualité des prestations devient pour le gestionnaire de SSIAD/SPASAD un facteur clé de réussite économique. L’engagement dans une telle démarche va alors impliquer de créer des « outils et procédures RH » adaptés à son mode de gestion et à ses problématiques organisationnelles. L’objectif est qu’il intègre mieux la QVT dans le fonctionnement usuel de l’entreprise, alors que très souvent il se trouve dans une posture de dirigeant « multicasquette » et doit donc gérer seul les ressources humaines parmi un ensemble de dossier.

Une phase préliminaire de la démarche va consister à développer des outils sur différents thèmes RH. L’approche « outillage » restant à elle seule insuffisante pour l’amélioration effective des processus RH, une démarche d’animation collective doit être mise en place autour de cette boîte à outils en vue d’atteindre 3 objectifs :

• diffuser à l’ensemble des services de l’entreprise la boîte à outils en mettant en scène les outils par rapport à des cas concrets ;
• mobiliser l’ensemble du personnel en le faisant échanger collectivement sur ses problématiques et en discutant de la pertinence des moyens et des outils pour y répondre ;
• faire émerger à partir de cette boîte à outils de nouvelles bonnes pratiques déployées individuellement à l’échelle des services ou collectivement à l’échelle de l’entreprise.

La QVT : une démarche en 4 étapes