Améliorer les conditions de travail des secrétaires généraux de mairie, grâce aux réseaux

Concilier la gestion de l’urgence avec l’analyse et l’anticipation, se coordonner avec le maire et assurer le suivi des décisions, diriger les équipes et piloter l’engagement des agents, communiquer et partager les informations utiles au bon moment avec les services techniques et les partenaires, cultiver le sentiment d’appartenance des agents et veiller à leurs conditions de travail… La variété des missions dévolues aux secrétaires généraux de mairie – qu’ils exercent seuls au quotidien – rend leur travail difficile et empreint d’un sentiment de solitude. D’où le besoin de s’appuyer sur un réseau professionnel qui évite l’isolement, facilite le partage de bonnes pratiques et bénéficier d’une expertise apte à sécuriser les actes juridiques de la commune. C’est pourquoi, depuis 2024, les centres de gestion (CDG) de la fonction publique territoriale doivent obligatoirement animer un réseau de secrétaires généraux de mairie dans leur département.

1 000 pages de témoignages

Une enquête*, réalisée pour l’Association nationale des centres de gestion (ANCDG) par le cabinet Caracal Stratégies et des étudiants en master 2 Conseil et innovation en management à l’université Paris Dauphine-PSL et publiée en mai 2026, a permis de recueillir 4 600 réponses et plus de 1 000 pages de témoignages auprès de 23 centres de gestion. Outre la tension permanente entre gestion de l’urgence et nécessité d’anticiper et de planifier, les secrétaires généraux de mairie se plaignent d’un déficit de formalisation des pratiques (organigrammes, fiches de poste, circuits de décision) qui fragilise « la lisibilité des rôles ». La qualité de la relation entre le maire et le secrétaire général de mairie apparaît déterminante pour le bon fonctionnement de la collectivité.

Il faut « considérer le management non plus comme une contrainte ou une compétence implicite, mais comme un levier stratégique de la qualité du service public local », estime Valérie Bouvier, directrice générale des services du CDG74, coordinatrice de l’étude. Avec un enjeu : passer d’une organisation reposant sur les compétences individuelles à des cadres de travail plus sécurisés, plus lisibles, qui viennent en soutien du secrétaire général de mairie.

Structurer les pratiques managériales

À partir des témoignages, l’étude formule certaines propositions. Il conviendrait, notamment, de structurer les pratiques managériales avec des outils simples, adaptés aux petites collectivités, en s’assurant de favoriser leur appropriation progressive. Par ailleurs, des moments de sensibilisation et de formation partagés pourraient renforcer l’accompagnement du binôme élu–secrétaire général, et mieux définir les rôles, les responsabilités et les modes de fonctionnement de la commune. Enfin, il faudrait investir dans la formation et l’animation des réseaux.

L’ANCDG envisage de poursuivre les travaux avec une étude complémentaire dédiée aux dimensions managériales. Objectifs : approfondir l’analyse des pratiques, identifier comment accompagner les secrétaires généraux de la façon la plus adaptée et construire des réponses opérationnelles avec les acteurs concernés.

Marie Gasnier

* Conditions de travail des secrétaires généraux de mairie, développement des réseaux départementaux

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