![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Jérôme Evain
Ancien directeur d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Directeur d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux à la retraite, Jérôme Evain a occupé plusieurs postes de direction dans sa carrière, notamment ceux de directeur chef d’établissement d’hôpitaux locaux ou de directeur d’Ehpad.
Il a également été directeur adjoint d’un foyer de l’enfance chargé des fonctions support.
Il a, tout au long de sa carrière, exercé des fonctions à responsabilité dans les trois fonctions publiques.
Il occupe aujourd’hui son temps libre au service d’une association d’aide et d’accompagnement à domicile.
Publications récentes
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Fiche pratique
Prévenir les risques psychosociaux après une période de crise dans les structures d’aide et de soins à domicile
Au-delà de la crise liée à la Covid-19, le secteur de l’aide à domicile connaît depuis longtemps un turnover trop important. Réduire les risques psychosociaux (RPS) auxquels est confronté le personnel est un gage de bonnes conditions de travail, mais également d’attractivité du métier, au sens où cela permet d’amortir les coûts financiers générés par l’absentéisme mais surtout parce que cela participe directement à l’amélioration de la qualité de la prestation délivrée à l’usager. Toutes les crises que traverse la structure ont un caractère traumatisant pour le salarié. En conséquence, cette fiche propose de faire le point : sur les obligations et les responsabilités de l’employeur dans le cadre de la santé et la sécurité au travail ; sur les facteurs de RPS et les réponses les plus appropriées à l’issue d’une crise ; sur les moyens de lutte pour réduire les RPS.
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Fiche pratique
Associer les salariés et leurs représentants en période de crise
Au-delà du choc consécutif à la crise liée à la Covid-19, il y a aujourd’hui besoin de se préparer et d’anticiper pour faire face à l’organisation du travail pour le futur… tout en préservant la démarche de qualité de vie au travail. Dans ce cadre, des outils existent, notamment le comité social et économique (CSE) instauré par l’ordonnance n° 2017-1386 du 22 septembre 2017, instance de représentation du personnel dans les entreprises de plus de 11 salariés. Mais il y a la possibilité également de mettre en place au sein de votre structure des espaces de discussion (EDD). Ceux-ci, issus d’un accord interprofessionnel du 19 juin 2013, particulièrement adaptés aux structures de services à la personne, sont souples d’utilisation et trouvent un écho particulier aujourd’hui. L’intérêt de ces outils, leur meilleure utilisation et les bénéfices que ceux-ci peuvent apporter sont donc des enjeux majeurs pour vos structures. Cette fiche propose aux gestionnaires de services à domicile : un rappel des droits et obligations des employeurs et des salariés en matière de santé et de sécurité au travail ; de les éclairer sur l’intérêt d’installer des espaces de discussion en période de crise.
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Fiche pratique
Encourager et favoriser la « culture projet » dans votre Ehpad
Les termes de projet comme de management participatif ne sont pas nouveaux. Le monde de l’entreprise les utilise de longue date et adopte fréquemment la méthode de travail dite de « gestion de projets » où les équipes fonctionnent de manière collaborative et transversale. Arrivée plus tardivement dans l’univers social et médico-social (et donc au sein des Ehpad), la « culture projet » s’inscrit dans le contexte spécifique de nos établissements souvent de taille petite ou moyenne, mais surtout au service de résidents âgés, dépendants, fragilisés. Ainsi, aujourd’hui, on parle de « projet d’établissement » bien sûr (réclamé par les textes) qui offre un cap et une stratégie d’ensemble à l’établissement, mais aussi de projet de construction, de projet d’informatisation, de projet de création d’un nouveau service, d’une nouvelle unité…, autant d’occasions de mettre en œuvre un véritable management participatif qui mobilisera vos équipes autour d’un objectif commun générateur de motivation et de sentiment d’appartenance pour tous. S’il est vrai que les projets absorbent une énergie importante pour les équipes, pour les cadres comme pour la direction, ils entraînent une dynamique bénéfique pour tous et in fine pour les résidents bénéficiaires. Pour cela, la communication et l’animation du projet doivent cependant être satisfaisantes. La position que tient le directeur dans ce contexte appelle donc plusieurs compétences et savoir-faire. Ainsi, mobiliser autour d’un projet, intéresser le plus grand nombre constitue un des enjeux de la fonction managériale. Parce qu’il occupe une place centrale dans la définition du sens à donner aux actions, on peut émettre l’hypothèse que le directeur d’établissement a un rôle à jouer dans la recherche de cette « culture projet ».
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Fiche pratique
Le recueil du consentement de la personne âgée résidant en Ehpad
Le cœur du métier de directeur d’Ehpad est bien d’accueillir, dans les meilleures conditions possibles, des personnes âgées en perte d’autonomie et dépendantes, atteintes de toutes sortes de problèmes de santé et qui ont, le plus souvent, quitté leur domicile pour toujours. Malheureusement, pendant longtemps, la recherche du consentement du résident en Ehpad n’était pas une priorité, car son choix était souvent un « non-choix » au sens d’« absence de choix » ou de « faute de choix ». En effet, dès lors que la personne âgée présente une perte d’autonomie, le recueil du consentement apparaît difficile à réaliser lorsqu’une décision doit être prise : choix d’un lieu de vie, mais aussi acceptation d’un examen complémentaire, d’un soin ou d’un traitement particulier, choix entre plusieurs solutions thérapeutiques, etc. Les institutions telles que les Ehpad étaient donc considérées (elles le sont encore parfois) comme « maltraitantes passives » malgré la mise en place des outils de la loi n° 2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico-sociale qui « mettait le résident au cœur du dispositif ». La loi n° 2015-1776 du 28 décembre 2015 d’adaptation de la société au vieillissement, dite « loi ASV », a réaffirmé les droits et libertés des personnes âgées, notamment ceux des résidents en Ehpad, en particulier sur le recueil du consentement, et a apporté des réponses qu’il convient aujourd’hui de mettre en place.
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Fiche pratique
Les leviers d’ouverture de votre Ehpad vers l’extérieur
L’Ehpad a une double mission à remplir : être un lieu de soins mais également – et avant tout – un lieu de vie pour les résidents. L’ouverture de l’établissement vers l’extérieur est donc devenue une obligation. Que faut-il entendre par ouverture ? D’une part, faciliter la venue à l’intérieur de l’établissement des familles, des bénévoles, des partenaires, des visiteurs… L’établissement est alors une ressource pour l’environnement. D’autre part, aller vers l’extérieur de l’établissement afin d’intégrer les personnes accueillies dans la ville ou le village, sensibiliser cet environnement social à l’accueil des personnes et créer les conditions d’un enrichissement mutuel. L’établissement s’appuie sur les ressources de l’environnement. Les avantages sont nombreux pour la structure. En premier lieu, l’ouverture vers l’extérieur permet le maintien du rôle social des résidents dans la cité et de leurs liens avec leur environnement habituel (les commerçants, les associations, les loisirs). Ensuite, l’ouverture de l’établissement permet d’améliorer la perception de celui-ci par le grand public, la population locale et les familles. Enfin, il devient possible de mettre en valeur vis-à-vis de l’extérieur la qualité du travail des équipes et des prestations proposées aux résidents. Pour mettre en avant les leviers d’ouverture vers l’extérieur, nous aborderons d’abord tout ce qui permet de favoriser la participation des résidents à la vie de la cité, puis comment établir des partenariats avec l’environnement de l’établissement avant de nous pencher sur le caractère accueillant que devra avoir l’établissement.
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Fiche pratique
Réussir sa prise de poste (direction générale)
Vous êtes sur le point de prendre un poste de direction générale dans un établissement ou d’intégrer un poste de directeur adjoint ? Vous êtes jeune, voire débutant dans le métier de directeur, ou possédez au contraire une riche expérience ? Quel que soit le cas de figure, les premiers mois de la prise de poste sont cruciaux et engagent votre réussite future. À son arrivée en effet, le nouveau directeur bénéficie à la fois d’attentes positives et d’un œil neuf qui lui permettent de corriger certaines aberrations. Celui qui ne tire pas profit de cette période favorable pour créer ou recréer la confiance, pour asseoir sa crédibilité, donner une nouvelle impulsion, voire prendre les mesures de sauvegarde indispensables, aura beaucoup de mal à redresser la barre par la suite. Si vous êtes nommé à ce poste, c’est que vos compétences techniques – assorties à vos diplômes – ne sont pas à démontrer. Reste l’essentiel : manager l’équipe qui vous permettra de conduire les projets qui vous seront confiés. Or, on le sait, être manager ne s’improvise pas. Le rôle de responsable ne s’exerce pas seulement avec du bon sens, ni même « au feeling ». De nombreuses recherches dans le domaine des sciences humaines (sociologie, psychologie, etc.) ont permis de dégager plusieurs critères susceptibles d’engendrer un « bon responsable ». Nous vous présenterons d’abord ce qu’il faut faire (et ne pas faire !) pendant les premiers mois de votre prise de poste (certains parlent de la « loi des cent jours »). Ensuite, nous vous présenterons les trois typologies managériales essentielles afin de trouver le bon équilibre et le « juste dosage » pour devenir un bon manager.
