![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Lucila Modebelu
Directrice adjointe du centre hospitalier universitaire de Clermont-Ferrand, chargée du site de Louise Michel
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Lucila Modebelu est autrice et coordinatrice du fonds documentaire Gérer le personnel hospitalier chez Weka depuis 2021.
Diplômée de l’université de Rennes 1 (master 2 droit de la santé) et de l’École des hautes études en santé publique (EHESP), elle est directrice d’hôpital depuis 2020.
Son expérience dans le secteur associatif (ancienne présidente de l’association des jeunes agents publics, FP21) l’a amenée à intervenir dans diverses composantes du secteur public, au-delà du secteur de la santé.
Elle exerce depuis 2023 au sein du centre hospitalier universitaire (CHU) de Clermont-Ferrand en tant que directrice adjointe chargée du site de Louise Michel dont l’activité médicale est essentiellement dédiée à la médecine physique et de réadaptation, aux soins médicaux et de réadaptation et à la gériatrie.
Publications récentes
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Fiche pratique 9 octobre 2025
Procédure de titularisation d’un fonctionnaire hospitalier
Il existe différents vecteurs de recrutement dans la fonction publique hospitalière : la mutation ou le détachement pour les professionnels déjà titulaires de leur grade ; le recrutement direct en qualité de fonctionnaire stagiaire ; le recrutement en tant qu’agent contractuel employé à durée déterminée ou à durée indéterminée. Important : depuis le 1er octobre 2025, la procédure de titularisation des fonctionnaires hospitaliers est régie par les dispositions du décret n° 2025-695 du 24 juillet 2025 qui crée la partie réglementaire du livre III (« Recrutement ») du Code général de la fonction publique (CGFP). Cette réforme harmonise et codifie l’ensemble des règles de recrutement pour les trois versants de la fonction publique. Si les agents détachés sont déjà titulaires d’un grade, ils le sont généralement dans une autre fonction publique que la fonction publique hospitalière. Leur situation est donc logiquement amenée à être régularisée pour leur permettre d’être, à terme, titulaires de la fonction publique hospitalière. Les agents stagiaires, quant à eux, ont ensuite vocation à être titularisés. Cependant, leur nomination à un grade de la fonction publique hospitalière présente un caractère conditionnel et probatoire. Les agents contractuels de la fonction publique hospitalière, enfin, peuvent aussi être titularisés : soit en passant les concours externes et internes ou les troisièmes concours ; soit en se présentant à des concours qui leur sont réservés ; soit sans concours pour certains corps de catégorie C. La présente fiche expose les règles et la procédure à respecter quant à la titularisation d’un agent dans les différents cas de figure précités.
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Fiche pratique 9 octobre 2025
Le recrutement d’un contractuel de droit public dans la fonction publique hospitalière
Le recrutement des agents contractuels de droit public hospitalier est désormais régi par les dispositions du décret n° 2025-695 du 24 juillet 2025. Cette réforme harmonise et codifie dans la partie réglementaire du livre III du Code général de la fonction publique (CGFP) l’ensemble des procédures de recrutement contractuel. Les références aux anciens décrets (D. n° 91-155, 6 févr. 1991 ; D. n° 2018-1351, 28 déc. 2018 ; D. n° 2019-1414, 19 déc. 2019) doivent être vérifiées car leurs dispositions sont désormais intégrées ou modifiées par cette nouvelle codification. Avec plus de 80 années d’existence, le statut de la fonction publique hospitalière (FPH) a déjà tenté de s’adapter aux évolutions sociétales et a, entre autres depuis plusieurs années, élargi l’ouverture aux agents dits « contractuels de droit public ». Ainsi, jusqu’à ce jour, lorsque la nature des fonctions ou les besoins du service le justifiaient, notamment lorsqu’il n’existait pas de corps de fonctionnaires hospitaliers susceptibles d’assurer ces fonctions (métiers nouveaux ou nécessitant des connaissances techniques hautement spécialisées), les emplois permanents pouvaient déjà être occupés par des agents contractuels, tout comme les emplois à temps non complet d’une durée inférieure au mi-temps.
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Fiche pratique 9 septembre 2025
Management en santé : savoir déléguer et responsabiliser
Les établissements de santé traversent une période de mutations importantes. L’accélération des réformes réglementaires, l’intégration croissante des technologies numériques et l’élévation des attentes des usagers créent une pression organisationnelle importante. Dans ce contexte, les directeurs et cadres de santé ne peuvent plus tout contrôler directement. La délégation n’est plus une option, mais une nécessité stratégique. Elle permet non seulement d’optimiser l’efficacité opérationnelle mais aussi de développer les compétences des professionnels et d’améliorer leur qualité de vie au travail.
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Fiche pratique 9 septembre 2025
Les modèles théoriques d’innovations managériales dans la santé
Le secteur hospitalier, traditionnellement fondé sur des structures hiérarchiques établies, connaît aujourd’hui une évolution importante. L’établissement public de santé doit repenser ses modèles managériaux pour répondre aux défis contemporains. Les directeurs d’établissement, pilotes de cette évolution, se trouvent face à un enjeu stimulant : comment concilier l’innovation managériale avec la rigueur médicale, l’agilité organisationnelle avec la sécurité des soins, l’efficience économique avec l’humanité soignante ? Cette harmonisation délicate ne peut plus s’appuyer uniquement sur les modèles managériaux classiques, aussi éprouvés soient-ils. Les nouvelles générations de professionnels de santé, nourries de culture digitale et d’aspirations collaboratives, appellent de leurs vœux des approches managériales qui résonnent avec leurs valeurs. Parallèlement, l’accélération technologique, l’émergence de l’intelligence artificielle en santé et les enseignements de la crise sanitaire redessinent les contours du possible en matière d’organisation du travail et de coordination des équipes.
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Fiche pratique 9 septembre 2025
Management en santé : développer l’intelligence émotionnelle et renforcer les relations interprofessionnelles
Depuis la crise sanitaire de 2020, l’intelligence émotionnelle s’impose comme un levier incontournable dans le management des établissements de santé. Face aux défis humains (épuisement professionnel, pénurie de personnel, relations tendues), les compétences émotionnelles des managers et soignants déterminent la capacité des organisations à maintenir la qualité des soins tout en préservant le bien-être des équipes. Les recherches récentes démontrent qu’un niveau élevé d’intelligence émotionnelle chez les leaders de santé se traduit par des équipes plus soudées, une meilleure gestion des crises et une amélioration mesurable de la sécurité des patients. Cette transformation fait évoluer l’approche traditionnelle du management hospitalier, plaçant l’humain et ses émotions au centre des stratégies organisationnelles.
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Fiche pratique 9 septembre 2025
Management en santé : piloter efficacement les équipes
L’année 2025 présente des évolutions significatives pour le pilotage des équipes dans le secteur sanitaire et médico-social. Les mégatendances identifiées par le cabinet de conseil Deloitte Italia convergent vers une évolution des pratiques managériales : généralisation du travail hybride, intégration massive de l’intelligence artificielle dans la supervision clinique et émergence de nouvelles attentes psychosociales des générations Z et Y. Ces évolutions s’accompagnent d’une pression réglementaire accrue sur la responsabilité sociétale des établissements et d’un impératif de sécurité psychologique, désormais reconnu par la Harvard Business Review comme levier de performance collective. Dans ce contexte, le pilotage des équipes dépasse la simple coordination pour intégrer un ensemble complexe associant les data au management, leadership inclusif et gouvernance agile. Les managers doivent coordonner ces dimensions technologiques et humaines tout en répondant aux exigences de qualité des soins, d’efficience organisationnelle et d’attractivité professionnelle.
