![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Lucila Modebelu
Directrice adjointe du centre hospitalier universitaire de Clermont-Ferrand, chargée du site de Louise Michel
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Lucila Modebelu est autrice et coordinatrice du fonds documentaire Gérer le personnel hospitalier chez Weka depuis 2021.
Diplômée de l’université de Rennes 1 (master 2 droit de la santé) et de l’École des hautes études en santé publique (EHESP), elle est directrice d’hôpital depuis 2020.
Son expérience dans le secteur associatif (ancienne présidente de l’association des jeunes agents publics, FP21) l’a amenée à intervenir dans diverses composantes du secteur public, au-delà du secteur de la santé.
Elle exerce depuis 2023 au sein du centre hospitalier universitaire (CHU) de Clermont-Ferrand en tant que directrice adjointe chargée du site de Louise Michel dont l’activité médicale est essentiellement dédiée à la médecine physique et de réadaptation, aux soins médicaux et de réadaptation et à la gériatrie.
Publications récentes
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Fiche pratique 6 juillet 2026
Quelles possibilités de mobilité, entre établissements, pour un contractuel ?
L’agent contractuel employé pour une durée indéterminée (CDI) peut, à l’instar du fonctionnaire hospitalier, bénéficier d’une mise à disposition auprès d’une autre administration ou organisme, tout en restant géré par son établissement d’origine. Il peut aussi bénéficier d’un congé de mobilité auprès d’une autre personne morale de droit public. Dans ce cas, il bénéficie d’un contrat à durée déterminée (CDD), son CDI avec l’administration d’origine est suspendu. Nous détaillerons dans l’étape 1 la mise à disposition et dans l’étape 2 le congé de mobilité.
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Fiche pratique 6 juillet 2026
L’élaboration du plan de formation dans un établissement public de santé
Incités par les circulaires ministérielles sur les orientations et axes prioritaires, les établissements structurent et déploient leurs actions de formation sur plusieurs années. Cette démarche de prospective pluriannuelle répond d’une part à l’analyse de l’évolution des effectifs, des emplois, des compétences et des missions de l’établissement (CGFP, art. R. 423-11), et d’autre part au processus de délégation et de contractualisation avec les pôles. Le plan de formation – encadré par les articles R. 423-12 à R. 423-30 du Code général de la fonction publique – détermine les actions de formation initiale et continue organisée par l’employeur ou à l’initiative de l’agent avec l’accord de l’employeur. Il est le point de rencontre entre les besoins de formation découlant des orientations stratégiques de l’établissement, et les besoins et aspirations en développement des compétences individuelles et collectives. Le plan de formation se construit par une succession d’étapes qui couvrent deux années.
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Fiche pratique 6 juillet 2026
L’élaboration d’une politique de formation dans le cadre du dialogue social
Si historiquement la formation était perçue comme une obligation, une charge pour l’employeur, les changements structurels permanents et donc le nécessaire développement des compétences invitent de manière croissante les établissements à inscrire la politique de formation comme un processus de construction et de régulation du dialogue social. La politique de formation doit donc pouvoir être co-définie en s’appuyant d’un point de vue stratégique sur : la volonté institutionnelle ; la qualité du dialogue social ; l’expertise du service formation. Et d’un point de vue opérationnel sur : une instance statutaire consultative : le Comité technique d’établissement (CTE) ; une connaissance approfondie de l’établissement (situation, orientations, stratégies, etc.). La politique de formation constitue un levier incontournable de cette dynamique d’accompagnement des professionnels et de réponse aux besoins des institutions.
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Fiche pratique 6 juillet 2026
Infliger une sanction du 1er degré : avertissement, blâme ou exclusion temporaire de fonctions
Le Code général de la fonction publique (CGFP) fixe en son article L. 533-1 la liste des sanctions susceptibles d’être prononcées à l’encontre des fonctionnaires. Les sanctions disciplinaires sont réparties en quatre groupes : premier groupe : l’avertissement, le blâme, l’exclusion temporaire de fonctions pour une durée maximale de 3 jours ; deuxième groupe : la radiation du tableau d’avancement, l’abaissement d’échelon à l’échelon immédiatement inférieur à celui détenu par le fonctionnaire, l’exclusion temporaire de fonctions pour une durée maximale de 15 jours ; troisième groupe : la rétrogradation au grade immédiatement inférieur et à l’échelon correspondant à un indice égal ou, à défaut, au grade immédiatement inférieur à celui afférent à l’échelon détenu par le fonctionnaire, l’exclusion temporaire de fonctions pour une durée de 16 jours à 2 ans ; quatrième groupe : la mise à la retraite d’office, la révocation. Nous ne traiterons dans cette fiche que la sanction du premier groupe avec le prononcé de la sanction disciplinaire (cf. Étape 1), l’effacement des sanctions disciplinaires (cf. Étape 2) et les types de recours (cf. Étape 3).
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Fiche pratique 6 juillet 2026
Mettre en œuvre la mobilité interne avec l’idée originale de bourse à la mobilité
Le communiqué relatif à la ratification de l’ordonnance mobilité du 13 avril 2017 pose les bases de nécessaires actions en la matière : « La mobilité est un levier essentiel de modernisation de la fonction publique. Elle est la garantie d’une plus grande adaptabilité et continuité du service public, principes qui figurent au cœur de ses missions. Pour l’agent, elle est un gage d’attractivité avec la promesse de vrais parcours professionnels diversifiés. » En effet, à l’ère de la performance hospitalière, les conditions de travail des agents se caractérisent par un rythme « accéléré » autant que par une hyperspécialisation, car un même métier revêt aujourd’hui de multiples facettes selon le secteur d’activité dans lequel l’agent exerce. Ainsi, les carrières se construisent désormais dans le changement et le mouvement. Cette dynamique correspond à une forme d’apprentissage permanent et donc de progression, et elle participe en ce sens de la qualité de vie au travail à laquelle aspirent les professionnels. Ainsi, la mobilité interne doit être organisée et structurée afin d’offrir aux agents l’opportunité optimale d’évoluer au sein de l’institution et dynamiser ainsi leur carrière. Le directeur dispose de différents vecteurs dans ce cadre, du plus classique au plus innovant. Il adaptera évidemment son offre de mobilité interne aux caractéristiques de l’établissement.
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Fiche pratique 6 juillet 2026
Accompagner la suppression d’emplois hospitaliers
La loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019 a développé plusieurs dispositifs d’accompagnement des agents hospitaliers, lesquels entrent officiellement en vigueur avec la publication du décret n° 2020-1106 du 3 septembre 2020 relatif aux mesures d’accompagnement en cas de suppression d’emploi dans la fonction publique hospitalière. Ainsi, à l’instar des fonctions publiques d’État et territoriale, la fonction publique hospitalière dispose désormais d’un dispositif d’accompagnement des professionnels dont l’emploi aurait été supprimé au décours d’une restructuration de service notamment (fermeture, fusion, etc.). En effet, la cadence des réformes hospitalières mais aussi la mise en œuvre du concept de performance et les réalités financières des établissements de santé sont autant de paramètres qui peuvent conduire à la suppression d’emplois au sein d’une institution hospitalière. L’objectif de ce texte consiste à faciliter ces remaniements tout en accompagnant les professionnels concernés vers une issue acceptable : sollicitation d’une retraite avec pension à taux plein, rupture conventionnelle, réaffectation sur un emploi vacant au sein de l’établissement de même type ou différent sous couvert de formation, ou encore reconversion professionnelle. Ces outils sont précieux pour accompagner les restructurations et doivent être mobilisés en tant que de besoin par le directeur d’hôpital et plus particulièrement le directeur des affaires médicales et le directeur des ressources humaines.
