![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Lucila Modebelu
Directrice adjointe du centre hospitalier universitaire de Clermont-Ferrand, chargée du site de Louise Michel
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Lucila Modebelu est autrice et coordinatrice du fonds documentaire Gérer le personnel hospitalier chez Weka depuis 2021.
Diplômée de l’université de Rennes 1 (master 2 droit de la santé) et de l’École des hautes études en santé publique (EHESP), elle est directrice d’hôpital depuis 2020.
Son expérience dans le secteur associatif (ancienne présidente de l’association des jeunes agents publics, FP21) l’a amenée à intervenir dans diverses composantes du secteur public, au-delà du secteur de la santé.
Elle exerce depuis 2023 au sein du centre hospitalier universitaire (CHU) de Clermont-Ferrand en tant que directrice adjointe chargée du site de Louise Michel dont l’activité médicale est essentiellement dédiée à la médecine physique et de réadaptation, aux soins médicaux et de réadaptation et à la gériatrie.
Publications récentes
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Fiche pratique 9 septembre 2025
L’application du principe de laïcité dans la fonction publique hospitalière
Un rapport de la Fédération hospitalière de France (FHF), publié en juin 2015, indiquait que 30 % des établissements étaient régulièrement amenés à gérer des conflits avec des membres du personnel en lien avec la religion. Si l’Observatoire (national) de la laïcité a depuis publié un guide spécifique (en 2016), la proportion d’incidents n’a que peu diminué quelques années après l’enquête précitée. En cause, le respect des croyances par les soignants et l’institution, la non-prise en compte d’une alimentation adaptée, la pratique du culte ou encore le prosélytisme. Le directeur d’hôpital doit en premier lieu maîtriser le cadre légal et réglementaire relatif à l’obligation de neutralité des agents publics et au respect du principe de laïcité dans les établissements publics, pour ensuite encadrer la pratique religieuse au sein du centre hospitalier et trouver des solutions concrètes aux cas les plus courants… même si la laïcité est une valeur qui peine à rassembler.
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Fiche pratique 7 juillet 2025
La posture de leadership par le care du directeur d’établissement
Dans l’écosystème hospitalier contemporain, où les pressions budgétaires côtoient l’exigence croissante d’humanisation des soins, une nouvelle philosophie managériale voit le jour. Le leadership par le care dessine les contours d’une gouvernance où la sollicitude devient stratégie, où l’attention à autrui se mue en levier de performance. Cette approche, loin d’être une simple mode managériale, répond aux transformations profondes du secteur sanitaire français, marqué par la réforme « Ma santé 2022 » et les nouvelles attentes des professionnels quant à leur qualité de vie au travail. Le directeur d’établissement se trouve ainsi au carrefour de deux exigences apparemment contradictoires : maintenir l’excellence opérationnelle tout en cultivant un environnement de travail bienveillant qui honore la vulnérabilité humaine inhérente à l’univers hospitalier.
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Fiche pratique 7 juillet 2025
Animer des réunions dans les établissements de santé à partir de l’intelligence collective
Dans un monde professionnel en perpétuelle accélération, les réunions traditionnelles montrent leurs limites face aux défis complexes d’aujourd’hui. Les nouvelles technologies rendent-elles nos réunions de travail plus efficaces ? Certains outils y contribuent, mais la majorité d’entre nous, qui animons ou assistons à des réunions, en sortons déçus. L’intelligence collective est essentielle dans les secteurs où la rapidité et l’efficacité de l’innovation sont critiques. Inspirées des méthodes agiles, ces nouvelles approches optimisent les temps de rencontre où les compétences ne s’additionnent pas, mais où elles se multiplient et favorisent la créativité et l’innovation.
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Fiche pratique 7 juillet 2025
L’ordre national des médecins
Le Code de déontologie médicale a été publié pour la première fois le 28 juin 1947, peu de temps après la création de l’Ordre national des médecins. Il represente les règles déontologiques et professionnelles minimales d'exercice dont se dote une profession règlementée (ici la profession médicale). Il est désormais codifié dans le Code de la santé publique aux articles R. 4127-1 et suivants. La mission principale de l’Ordre national des médecins relève de l’article L. 4121-2 du Code de la santé publique : « L’ordre des médecins […] [veille] au maintien des principes de moralité, de probité, de compétence et de dévouement indispensables à l’exercice de la médecine […], et à l’observation, par tous [ses] membres, des devoirs professionnels, ainsi que des règles édictées par le Code de déontologie prévu à l’article L. 4127-1. » Le Conseil de l’ordre a ainsi un rôle de garant de la déontologie des personnels médicaux mais aussi de représentation de la profession médicale. Dans un arrêt du 2 avril 1943 (CE, 2 avr. 1943, n° 72210, Bouguen, Lebon), le Conseil d’état reconnaît que les ordres professionnels contribuent à une mission de service public du fait de l’organisation et du contrôle de l’exercice de ces professions. L’ordre des médecins exerce plusieurs compétences : il joue un rôle moral et réglementaire (cf. étape 1), il veille à l’application du Code de déontologie (cf. étape 2) et assume un rôle juridictionnel (cf. étape 3). Cette fiche expose les conditions de mise en œuvre du Code de déontologie et le rôle juridictionnel du Conseil de l’ordre et de ses instances. Des règles et des procédures ordinales comparables ont été instaurées pour les chirurgiens-dentistes et les pharmaciens.
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Fiche pratique 7 juillet 2025
Les défis de l’attractivité, du recrutement et de la rétention des personnels dans les établissements de santé
Les établissements sanitaires et médico-sociaux redessinent aujourd’hui leur stratégie d’attractivité. La conquête des talents s’apparente désormais à un défi où chaque établissement doit valoriser ses spécificités pour intéresser les professionnels de santé. Ce changement culturel s’impose face aux attentes des professionnels de santé déclarant que la réputation de l’établissement influence leur choix de carrière. Les établissements d’avant-garde transforment cette crise des vocations en opportunité stratégique en réinventant leurs pratiques RH dans le secteur du recrutement. Cette fiche présente des solutions face à cette réalité, en proposant des leviers en matière d’innovations technologiques et en s’appuyant sur les initiatives d’établissements qui ont su faire de leur défi de personnel un avantage concurrentiel durable.
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Fiche pratique 7 juillet 2025
Les défis managériaux dans la fonction publique hospitalière
La fonction publique hospitalière, avec ses 1,2 million d’agents, affronte des défis managériaux d’une complexité inégalée dans notre système de santé, notamment depuis la dernière crise sanitaire de 2020 qui a bouleversé les logiques organisationnelles et structurelles dans l’offre de soin. Dans la continuité du Ségur de la santé et des travaux du professeur Olivier Claris sur « Mieux manager pour mieux soigner ». La Direction générale de l’offre de soins (DGOS) a établi un parcours manageurs qui harmonise les pratiques managériales dans les secteurs sanitaire et médico-social. Tous les managers hospitaliers (administratifs, médecins, soignants) peuvent désormais acquérir une formation et monter en compétences pour promouvoir un management participatif, positif et bienveillant. Ces changements s’articulent autour d’une évolution aux multiples facettes qui redessine les contours de la mission managériale : l’intégration de l’intelligence artificielle dans les processus de soins et de gestion, l’institutionnalisation du travail hybride comme nouvelle norme organisationnelle, l’arrivée en force des générations Z et Alpha avec leurs attentes professionnelles, l’accélération de la digitalisation des pratiques hospitalières, l’émergence des démarches participatives selon les préconisations de la Fédération hospitalière de France (FHF) et, enfin, la médicalisation renforcée de la gouvernance hospitalière. Le « passeport managérial » émerge comme un nouvel outil de reconnaissance et de légitimation, attestant du parcours suivi et des compétences acquises. Cette approche a pour objectif de rendre la formation managériale progressivement incontournable pour l’ensemble des acteurs hospitaliers, avec une recommandation de 28 heures de formation à suivre dans les 2 années suivant la prise de fonction. Les établissements qui sauront anticiper ces changements dans l’esprit du Ségur gagneront en attractivité, en performance et en qualité de soins. À l’inverse, ceux qui resteront dans les schémas traditionnels risquent de voir leurs équipes se démotiver et leur mission de service public fragilisée.
