Au congrès de l’Association des financiers, gestionnaires, évaluateurs, manageurs des collectivités territoriales (Afigese), le 8 octobre dernier, Ludovic Joyeux, responsable du service évaluation et contrôle de gestion et Aude-Marie Calvez, chargée du contrôle de gestion, tous deux à la ville de Saint-Herblain (50 973 hab., Loire-Atlantique) ont présenté la démarche d’adoption d’un SDIE par la ville. Réduction des dépenses imposée par l’État oblige, le mandat s’annonce en effet compliqué sur le plan financier pour les collectivités locales. Toutes les marges de manœuvre financière et économies à dégager seront bonnes à prendre. Les dépenses d’équipement des communes françaises1, qui représentaient 30,1 Mds€ en 2025 selon l’Observatoire des finances et de la gestion publique locale (OFGL)2 sont elles aussi à considérer avec attention. En leur sein, le patrimoine représente une bonne part. Pour en favoriser une gestion saine et active, on voit donc fleurir, notamment en début de mandat, des Schémas directeurs de l’immobilier et de l’énergie (SDIE), ou autrement dit des outils de planification pluriannuelle permettant de connaître l’état de son patrimoine immobilier, de proposer des scenarii de démolition-reconstruction, rénovation, entretien, construction neuve, à arbitrer ensuite par les élus au travers d’une programmation des investissements, cohérente avec la prospective pluriannuelle globale des investissements.
La ville manque-t-elle de locaux associatifs ?
Même s’il y aboutit, le point de départ du SDIE herblinois n’était pourtant pas motivé d’abord par une volonté d’économies : « C’était un manque de locaux associatifs constaté par les élus, note Ludovic Joyeux. Nous voulions, nous agents, déconstruire l’affirmation. On est donc passé plutôt à une question ». Ce n’était en effet pas nécessairement qu’une question de quantité de locaux, mais « d’adéquation entre la connaissance du patrimoine, la gestion des usages, l’instruction des demandes et la compréhension des besoins ». Pour répondre à la question, il fallait une stratégie d’ensemble : le SDIE ! Il aura nécessité deux ans de travail.
La ville a mis à profit en 2024 un appel à projets de l’Ademe « Réalisation d’un SDIE » et bénéficié par ce biais de l’expertise des cabinets Espelia et Pouget pour les accompagner dans la démarche. « Ce SDIE, c’est la rencontre, l’arbitrage entre des contraintes à tenir et des ambitions à préserver, indique Ludovic Joyeux. Côté contraintes, ce sont un budget limité, un patrimoine vieillissant avec ses besoins de maintenance, des exigences énergétiques et climatiques, des besoins sociaux et des usages évolutifs. Côté ambitions, ce sont une qualité du service rendu, une qualité de vie au travail des agents, une exemplarité écologique, une performance organisationnelle ».
Le diagnostic a permis de recenser 249 bâtiments pour 150 000 m2 avec 29 % de m2 en mauvais état, 36 % en état passable, 26 % en état satisfaisant et 9 % en état très satisfaisant, tout en fixant des objectifs respectivement à 20 %, 25 %, 40 % et 15 %. Chaque bâtiment a été passé par une matrice à cinq critères : réponse à des besoins, vocation – participe-t-il à un maillage de bâtiments ou est-il le vaisseau amiral d’une politique ? -, dimension communale ou intercommunale, dimension mono – ou plurithématique, service responsable de son animation.
Abondantes, les données ont été fiabilisées
Pour Aude-Marie Calvez, « l’important dans la démarche a été de faire évoluer les enjeux du contrôle de gestion. On est passé de beaux tableaux de bord ou d’un débat sur des mètres carré qui prévalaient encore hier à une analyse des usages, à une posture de dialogue. Il s’agit moins pour nous de contrôler que de coopérer ». Le SDIE fait passer in fine d’une gestion à court-moyen terme à une gestion de moyen-long terme.
Le problème de la ville n’était pas l’absence de données : « On avait beaucoup de données, beaucoup de tableaux excel, mais ces données étaient dispersées entre les services (Vie associative, Finances, Contrôle de gestion, Patrimoine, Services aux usagers), sur des temporalités différentes, sur des critères parfois concurrents », note Aude-Marie Calvez. La méthodologie retenue pour l’audit a donc consisté à construire un référentiel basé sur une représentation partagée, exigeant donc une coopération entre les services.
Un pluralisme méthodologique a été adopté, la démarche croisant audit, contrôle de gestion, évaluation des politiques publiques, management des risques (aléas, vulnérabilité, priorités), analyse socio-territoriale (besoins sociaux, évolution démographique), sciences humaines et sociales (pratiques sociales, place des bâtiments dans l’armature urbaine, valeur publique…). En matière d’usages, le diagnostic nécessitait de comprendre les procédures de réservation des salles : « Nous avions sous-estimé le temps nécessaire pour ce faire et les enjeux de pouvoir se cachant derrière », reconnaît Aude-Marie Calvez. In fine, le SDIE a permis de passer d’une abondance de données à une fiabilisation de celles-ci, avec l’application d’un système de scoring, pour ensuite pouvoir prioriser des actions.
Un SDIE à quatre piliers
Le SDIE herblinois repose sur quatre piliers. Le premier est l’adoption classique d’une stratégie de programmation immobilière. « Il s’agit par exemple pour les Conventions d’occupation temporaire (COT) avec des opérateurs privés de se demander comment on fait supporter à l’occupant et dans quelle proportion, le coût de l’investissement, lorsqu’il ne relève pas d’une maintenance courante3, assure Ludovic Joyeux. Il faudra aussi, en matière d’entretien, ne plus intervenir seulement en curatif comme auparavant mais aussi en préventif… Cela peut passer par une simplification des pratiques préventives : trop de procédures à différents niveaux découragent les agents ». Deuxième pilier, la stratégie d’intensification des usages et de maîtrise des charges d’exploitation, relève d’une volonté de mutualisation. « Alors qu’il y a simplement de l’embouteillage sur certains créneaux, il s’agit ici d’aménager le temps pour gagner de l’espace. Il faut aussi simplifier la relation à l’usager : avant, en fonction de l’heure de réservation, l’usager devait contacter des services différents… », note Ludovic Joyeux. Intensifier les usages pourrait aussi consister à redimensionner les bâtiments administratifs, le télétravail par exemple permettant de libérer des surfaces de bureaux. Parfois, on pourra accueillir de nouvelles activités dans des espaces à l’extérieur des bâtiments. En matière de maîtrise des charges d’exploitation, si une association utilise 200 m2 dans une salle de 1 000 m2, un aménagement des espaces et de l’installation de chauffage devrait permettre de ne pas chauffer toute la salle.
Troisième pilier, la stratégie de maintenance et de performance énergétique. Elle doit tenir compte de la règlementation (respect du décret tertiaire…), établir une régularité des contrôles de maintenance, prioriser les travaux, assurer une qualité de vie au travail (chaleur d’été) tout en respectant le scenario négawatt4. Enfin le quatrième pilier consiste en une stratégie de valorisation des actifs immobiliers : c’est la chasse aux bâtiments inoccupés ! Elle peut passer par des reventes de bâtiments, par des locations pour certains usages ne nécessitant pas une occupation continue (au lieu de rester propriétaire), des COT le temps de réfléchir à un autre usage ou de réhabiliter un bâtiment, etc.
Vers une frugalité bâtimentaire ?
De tout ce qui précède découle l’adoption d’un schéma de coopération et de gouvernance : « Il s’agit d’éviter que le soufflé ne retombe », note Ludovic Joyeux. À la base, quatre groupes de travails correspondant à chacun des quatre piliers (programmation, exploitation, maintenance et valorisation) pilotent opérationnellement ce schéma : ils sont réunis régulièrement en un comité technique restreint associant les directions des Finances, du Patrimoine et du Contrôle de gestion. « On part de l’expertise usages et métiers », note Aude-Marie Calvez. Ce n’est que dans cette logique ascendante, que le pilotage stratégique revient ensuite, d’une part à un Comité technique élargi aux directions gestionnaires des équipements, et d’autre part au groupe de suivi élus SDIE, réunis tous deux pour décider en Comité de direction générale. Pour être efficace, « il faut fixer une fréquence de réunions, adopter un reporting rigoureux et des comptes-rendus de réunions…, accepter un droit à l’erreur, avec donc des ajustements éventuels », continue la chargée de contrôle de gestion.
Aujourd’hui, le SDIE de Saint-Herblain est achevé à 90 %, estiment ses artisans, et il a été étendu aux surfaces foncières. Déjà, il a servi à négocier avec les assureurs. La redéfinition de l’assiette de calcul de la surface assurée a en effet permis de gagner une réduction du coût en assurances. Le SDIE servira à faire matcher inventaire physique et inventaire comptable. Demain, il servira à valoriser les locaux auprès des occupants. Déjà, la ville a communiqué aux associations culturelles sur la valorisation de son soutien complet à leur égard : subventions mais aussi donc coût de mise à disposition des locaux. Le SDIE servira aussi à envisager des cessions, à arbitrer entre investissements nouveaux et entretien du patrimoine… Déjà, une enveloppe de 4 M€ a été votée pour les trois prochaines années pour l’adaptation des bâtiments en matière de confort d’été, avec priorisations. « Les temps sont désormais à la frugalité bâtimentaire, alors que certains élus veulent encore couper du ruban », conclut Ludovic Joyeux.
Frédéric Ville
1. Investissements directs sur le patrimoine (bâtiments, voirie, réseaux, équipements…) : rénovations lourdes ou nouveaux bâtiments / équipements.
2. Source : Montant 2024 des dépenses d’équipement par habitant de la commune (BP + BA consolidés).
3. Exemple : À l’occupant de sa salle polyvalente qui organise concerts, séminaires et qui demandait, lors du renouvellement de la COT, de rajouter, en plus des investissements liés au décret tertiaire, 4 M€ pour des investissements évènementiels (gradins amovibles…), la ville de Saint-Herblain a indiqué qu’elle ne prendrait pas tout en charge, mais pourrait allonger le cas échéant la durée de la COT pour faciliter l’amortissement des investissements.
4. Ce scenario repose sur trois principes à adopter dans l’ordre suivant : 1, sobriété, 2, efficacité énergétique, 3, énergies renouvelables pour les besoins restants.
