Céline Dubois

Céline Dubois

Céline Dubois

Médiatrice judiciaire

Domaines d'expertise

Biographie professionnelle

Coordinatrice de Dynamiser sa stratégie RH. Attachée principale et juriste de formation, Céline Dubois a occupé des fonctions RH et de chef de service administration finances au sein de la Ville du Havre, de responsable du pôle « emploi et compétences » du centre de gestion de la Somme, et de directrice générale adjointe chargée des affaires juridiques et RH au sein d'une communauté de communes.

Elle a exercé également des fonctions RH au sein de la fonction publique d'État (SGAR Picardie).

Elle a choisi, par la suite, de se former à la médiation et au coaching. Aujourd’hui, elle assure des fonctions d'encadrement au sein d'une juridiction.

Publications récentes

  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Engager une réflexion pour modifier le temps de travail

    La contrainte financière et les recommandations des chambres régionales des comptes (CRC) avaient incité les collectivités locales à réviser l’organisation des temps de travail. La loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019, en supprimant les régimes dérogatoires, a généralisé le débat, les collectivités disposant d’un délai de 12 mois pour définir de nouvelles règles relatives au temps de travail des agents depuis le renouvellement de leurs instances en 2020 et 2021.

    #temps de travail
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Comment faire face aux contraintes budgétaires des RH au sein de la fonction publique ?

    La baisse des dotations de l’État aux collectivités et le contexte inflationniste a eu des conséquences certaines sur les ressources humaines (RH). Une grande majorité des collectivités a anticipé ces contraintes, qui ont influencé les recrutements et la politique de gestion des RH. En 2024, 62,5 % des collectivités interrogées dans le cadre de l’étude HoRHizons 2025 ont constaté une augmentation de leur masse salariale (contre 66 % en 2023). La tendance semble donc amorcer un ralentissement. Il est à noter que les structures intercommunales mettent davantage en avant une augmentation de leur masse salariale (90,3 % pour les métropoles, communautés urbaines et communautés d’agglomération contre 57,3 % pour les communes de moins de 3 500 habitants). Seuls 5,1 % des répondants font état d’une diminution de leur masse salariale. En hausse de 7,4 points par rapport à 2023, les mesures statutaires (revalorisations indiciaires et statutaires, augmentation du Smic et de la valeur du point d’indice, etc.) ont fortement impacté la masse salariale des collectivités territoriales. Elles constituent pour 61,5 % des collectivités le principal facteur explicatif de cette évolution des dépenses de personnel. Elles devancent les autres facteurs principaux que sont les promotions et les avancements (48,6 %), l’augmentation du Rifseep (42,4 %) et le versement de la prime de pouvoir d’achat (49 %). Ces chiffres semblent traduire une volonté d’attractivité des collectivités. Par ailleurs, 92,3 % contre 92,9 % en 2023 des collectivités interrogées estiment nécessaire de revaloriser les rémunérations des agents territoriaux. Dans un contexte de maîtrise de la masse salariale, l’augmentation des recettes des collectivités ainsi que la baisse des dotations et des charges sont les deux leviers pouvant être activés selon les collectivités interrogées afin de permettre la revalorisation des rémunérations. Avec la nécessité pour les intercommunalités de revoir leur offre et leur périmètre d’intervention. Les exécutifs locaux, dans ce contexte, peuvent se trouver pris dans un étau, face à des populations exigeantes et un contexte inflationniste qui les placent dans cette injonction paradoxale : faire mieux avec moins.

    #organisation des services #stratégie financière
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Conduire une démarche de GPEEC par étapes

    La démarche de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC), relativement longue et complexe, doit suivre trois étapes principales : un diagnostic de l’existant avec une identification des emplois, activités et compétences ; une réflexion prospective et concertée sur l’intérêt de se lancer dans le processus ; une analyse des écarts entre les besoins et les ressources disponibles et la mise en œuvre de plans d’actions pluriannuels en matière de ressources humaines. Cette fiche vous propose de mieux identifier les étapes à engager pour mettre en œuvre une démarche de GPEEC.

    #organisation des services
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Gérer la reprise des personnels lors d’une fusion d’EPCI

    Les fusions d’établissements publics de coopération intercommunale (EPCI), tout comme les mutualisations ou transferts, supposent une attention particulière à porter aux questions liées au devenir des agents. Il convient de les associer au maximum à la mise en place de la fusion en évaluant le plus tôt possible son impact sur les personnels afin, d’une part, d’évoquer avec ces derniers les changements et, d’autre part, d’éviter toute difficulté ultérieure en mentionnant de façon transparente le projet d’organisation du nouvel EPCI. Cette communication doit être adaptée sur le fond, la forme et dans le temps.

    #fusion #organisation des services
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Approche managériale du recours aux agents contractuels

    Dans la gestion des personnels contractuels, l’art difficile de la pratique managériale impose une adaptation spécifique. Tout d’abord, le recours à ces personnels constitue une dérogation de principe à la règle de pourvoir aux emplois publics par le recrutement de fonctionnaires. Ainsi, ces recrutements, qui devraient en partie avoir vocation à se restreindre au regard des évolutions des dispositions sur le temps de travail, restent possibles mais sont strictement encadrés par la loi. Dès lors, pour ceux qui sont recrutés pour les plus longues périodes, se pose nécessairement la question de leur management dans la durée. En effet, le principe de la carrière, dont relèvent les agents titulaires, ne s’applique pas aux agents contractuels. Ainsi, la particularité de ces agents rend nécessaire un management qui s’adapte au cadre de leurs conditions d’emploi tout en le rendant compatible avec la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences. Une démarche qui doit donc conjuguer, opportunité, régularité et devenir de ces personnels dont la situation professionnelle est davantage précaire.

    #recrutement #management
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Conduire un projet : les obstacles à éviter

    Les risques font partie intégrante de la notion de conduite de projet et doivent être identifiés très tôt pour être anticipés et ainsi mieux maîtrisés. Par ailleurs, tout projet, comme la mise en place d’une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC), devra surmonter l’obstacle de la résistance au changement face auquel des actions et stratégies spécifiques peuvent être mises en œuvre. Cette fiche explicite les freins à la démarche et les leviers du changement.

    #management

Ressources associées