Céline Dubois

Céline Dubois

Céline Dubois

Médiatrice judiciaire

Domaines d'expertise

Biographie professionnelle

Coordinatrice de Dynamiser sa stratégie RH. Attachée principale et juriste de formation, Céline Dubois a occupé des fonctions RH et de chef de service administration finances au sein de la Ville du Havre, de responsable du pôle « emploi et compétences » du centre de gestion de la Somme, et de directrice générale adjointe chargée des affaires juridiques et RH au sein d'une communauté de communes.

Elle a exercé également des fonctions RH au sein de la fonction publique d'État (SGAR Picardie).

Elle a choisi, par la suite, de se former à la médiation et au coaching. Aujourd’hui, elle assure des fonctions d'encadrement au sein d'une juridiction.

Publications récentes

  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Évaluer l’adéquation entre les effectifs et les besoins de la collectivité

    Dans le contexte budgétaire actuel des collectivités locales, ces dernières sont dans l’obligation de devoir réduire leurs dépenses de fonctionnement et de contenir leur masse salariale. À ce titre, il devient important pour une collectivité de mettre en place une véritable gestion des ressources humaines au travers du dispositif de gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC). La mise en place de telles procédures exige, dans un premier temps, de pouvoir évaluer l’adéquation existante entre les effectifs et les futurs besoins de la collectivité. Des outils de suivi seront nécessairement mis en œuvre afin de quantifier les besoins et les ressources internes.

    #diagnostic de territoire
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Réduire les strates de management

    Le modèle d’organisation traditionnel de la fonction publique, pyramidal et hiérarchique, n’est plus adapté aux exigences actuelles de simplification et de performance. La réduction des strates de management peut rendre plus agile et efficiente une collectivité si le projet est bien préparé et accompagné d’un changement des pratiques.

    #gestion administrative #organisation des services
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Définir et identifier les enjeux de la GPEEC

    La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) est une préoccupation, une réflexion et une démarche des dirigeants publics tendant à la recherche d’adéquation entre les besoins de la collectivité ou la structure et les ressources humaines (RH) nécessaires pour les satisfaire. Dans un contexte de fortes contraintes budgétaires avec toutefois la nécessité de maintenir la qualité et la continuité du service public, la GPEEC est un outil RH indispensable pour relever ces défis. Cette fiche tend à définir la GPEEC et à présenter les enjeux de mise en œuvre de la démarche.

    #organisation des services
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Mettre en place un service commun

    La coopération intercommunale s’est accompagnée d’un mouvement de mise en commun de services dans un souci de réaliser des économies d’échelle, mais aussi pour permettre une meilleure articulation des actions de plusieurs structures sur un même territoire. La mutualisation des services présente d’indéniables atouts : souplesse, adaptabilité, cohérence… Elle peut être néanmoins source de difficultés, et quelques précautions sont requises pour que l’outil de la mutualisation atteigne les objectifs que vous lui assignerez. Cette fiche présente la procédure d’instauration d’une forme de mutualisation : le service commun.

    #coopération locale #mutualisation des services
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Comment faire face aux contraintes budgétaires des RH au sein de la fonction publique ?

    La baisse des dotations de l’État aux collectivités et le contexte inflationniste a eu des conséquences certaines sur les ressources humaines (RH). Une grande majorité des collectivités a anticipé ces contraintes, qui ont influencé les recrutements et la politique de gestion des RH. En 2024, 62,5 % des collectivités interrogées dans le cadre de l’étude HoRHizons 2025 ont constaté une augmentation de leur masse salariale (contre 66 % en 2023). La tendance semble donc amorcer un ralentissement. Il est à noter que les structures intercommunales mettent davantage en avant une augmentation de leur masse salariale (90,3 % pour les métropoles, communautés urbaines et communautés d’agglomération contre 57,3 % pour les communes de moins de 3 500 habitants). Seuls 5,1 % des répondants font état d’une diminution de leur masse salariale. En hausse de 7,4 points par rapport à 2023, les mesures statutaires (revalorisations indiciaires et statutaires, augmentation du Smic et de la valeur du point d’indice, etc.) ont fortement impacté la masse salariale des collectivités territoriales. Elles constituent pour 61,5 % des collectivités le principal facteur explicatif de cette évolution des dépenses de personnel. Elles devancent les autres facteurs principaux que sont les promotions et les avancements (48,6 %), l’augmentation du Rifseep (42,4 %) et le versement de la prime de pouvoir d’achat (49 %). Ces chiffres semblent traduire une volonté d’attractivité des collectivités. Par ailleurs, 92,3 % contre 92,9 % en 2023 des collectivités interrogées estiment nécessaire de revaloriser les rémunérations des agents territoriaux. Dans un contexte de maîtrise de la masse salariale, l’augmentation des recettes des collectivités ainsi que la baisse des dotations et des charges sont les deux leviers pouvant être activés selon les collectivités interrogées afin de permettre la revalorisation des rémunérations. Avec la nécessité pour les intercommunalités de revoir leur offre et leur périmètre d’intervention. Les exécutifs locaux, dans ce contexte, peuvent se trouver pris dans un étau, face à des populations exigeantes et un contexte inflationniste qui les placent dans cette injonction paradoxale : faire mieux avec moins.

    #organisation des services #stratégie financière
  • Fiche pratique 1 octobre 2025

    Gérer la reprise des personnels lors d’une fusion d’EPCI

    Les fusions d’établissements publics de coopération intercommunale (EPCI), tout comme les mutualisations ou transferts, supposent une attention particulière à porter aux questions liées au devenir des agents. Il convient de les associer au maximum à la mise en place de la fusion en évaluant le plus tôt possible son impact sur les personnels afin, d’une part, d’évoquer avec ces derniers les changements et, d’autre part, d’éviter toute difficulté ultérieure en mentionnant de façon transparente le projet d’organisation du nouvel EPCI. Cette communication doit être adaptée sur le fond, la forme et dans le temps.

    #fusion #organisation des services

Ressources associées