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Julie Vergnet-Delalonde
Conseillère régionale et directrice de l’offre de soins au CHU de Nîmes
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Conseillère régionale et directrice de l’offre de soins au CHU de Nîmes, Julie Vergnet-Delalonde a été directrice des affaires générales et directrice des ressources humaines au sein du même établissement. Préalablement directrice d’établissement sanitaire, social et médico-social, elle a assuré des fonctions de direction dans des établissements relevant de la protection de l’enfance.
Généticienne de formation initiale, complétée par un troisième cycle de gestion d’entreprise, elle a d’abord exercé la profession de contrôleur de gestion dans l’industrie pharmaceutique. Puis, reçue aux concours de direction de la fonction publique hospitalière, elle a complété ses deux années de formation à l’École nationale de la santé publique (ENSP), par des diplômes universitaires en management spécifique aux organisations publiques.
Parallèlement à sa fonction de directrice, elle intervient au sein de différents organes de réflexion et instances relatifs au métier de directeur.
Publications récentes
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Fiche pratique
Motifs et procédure de licenciement d’un fonctionnaire hospitalier
Un fonctionnaire titulaire, quelle que soit la durée de la carrière qu’il a déjà effectuée, peut souhaiter l’interrompre de manière définitive, de son propre chef. Mais la cessation de fonctions peut aussi résulter d’une décision de l’administration prise sans l’accord préalable explicite ou implicite de l’agent. Hors le cas d’abandon de poste, le licenciement d’un fonctionnaire hospitalier peut intervenir pour insuffisance professionnelle, pour motif disciplinaire, dans le cadre de la disponibilité ou dans le cas d’une suppression d’emploi. Cette fiche explicite les différentes situations précitées, y compris en termes de procédure.
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Fiche pratique
Les nouveaux leviers managériaux
La nécessaire évolution des pratiques managériales relève de la capacité des directeurs d'établissement à se délester des considérations anciennes, afin de s’ouvrir aux innovations en la matière. Force est de constater la faible cadence de ces évolutions, sans doute issue du phénomène naturel de résistance au changement plus que de l’absence de convictions quant à leur efficacité. Car toutes les organisations qui ont expérimenté ces nouvelles pratiques ont pu rapidement constater des améliorations notables sur le terrain, en matière de dynamique d’équipe autant que de prise en charge des patients et résidents, en passant par la progression individuelle des professionnels. Ces nouvelles pratiques ne se dupliquent toutefois pas selon un modèle standard, elles doivent être adaptées à l’établissement. Il faut considérer les aspects propres à l’organisation et à la culture de l’établissement concerné pour ensuite bien identifier les changements requis pour tendre effectivement vers le progrès économique et social voulu. On peut regrouper ces pratiques managériales nouvelles sous l’égide de trois grands concepts : la qualité de vie au travail (QVT) ; la responsabilité sociale et environnementale (RSE) de l’établissement ; l’image de marque de l’établissement. Enfin, l’adoption d’un projet de gouvernance et de management participatif favorise l’appropriation de ces enjeux par les équipes hospitalières.
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Fiche pratique
Introduire le télétravail au sein de l’établissement public de santé
Les établissements publics de santé (EPS) souffrent aujourd’hui, pour certaines ressources dites « rares » du moins (tels que les informaticiens par exemple), d’un manque d’attractivité tout autant que d’un déficit d’image. En outre, les attentes et exigences des professionnels évoluent au sein des nouvelles générations (dites Y et Z). Ils aspirent en effet à des conditions de travail qui leur offrent une meilleure qualité de vie, qui leur permettent de concilier leur vie privée avec leur vie professionnelle. Ils cherchent aussi à intégrer une organisation « socio-écoresponsable ». Plus récemment, la crise sanitaire liée au Covid-19 a imposé le télétravail comme la modalité de travail la plus sûre, lorsqu’elle était compatible avec les fonctions, et en a démontré les nombreuses vertus. C’est dans ce contexte qu’a été publié le décret n° 2020-524 du 5 mai 2020 modifiant le décret n° 2016-151 du 11 février 2016 relatif aux conditions et modalités de mise en œuvre du télétravail dans la fonction publique et la magistrature. Celui-ci prévoit de nouvelles modalités de recours au télétravail dans la fonction publique hospitalière, en en facilitant l’accessibilité. Ainsi, le directeur de l’établissement public de santé doit être en mesure de proposer des innovations sociales aux professionnels de son institution et le télétravail en fait partie. La présente fiche a pour objectif de guider le directeur de l’EPS, et plus particulièrement le directeur des ressources humaines, dans l’introduction du télétravail au sein de son établissement tout en évitant les écueils associés.
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Fiche pratique
Les obligations de l’Ehpad public en matière de représentants du personnel
La loi n° 2019-828 du 6 août 2019 de transformation de la fonction publique se met en place. Elle concerne les 5,5 millions d’agents dans les trois versants de la fonction publique (État, territoriale et hospitalière) et aura, bien entendu, un impact au sein de nos établissements. Élargissement du recours aux contractuels (déjà au nombre de 1 million) qui doit rendre l’administration « plus attractive et plus réactive », des mobilités facilitées, un dispositif de rupture conventionnelle, un « contrat de projet » sur le modèle du privé ou encore un dialogue social « simplifié » avec une refonte des instances, telles sont les principales mesures issues de cette loi qui nous accompagnera pendant plusieurs années. La mise en œuvre de cette loi n’est pas encore achevée. Les décrets et ordonnances à venir sont encore nombreux et concernent bon nombre d’aspects de la représentation du personnel dans nos établissements publics. Cependant, si la nécessité d’une représentation du personnel s’exprimant au travers d’institutions représentatives ne fait pas débat (c’est l’un des socles de la démocratie sociale), dès à présent, nous devons appréhender nos obligations dans le domaine des instances du personnel, qui vont connaître pour l’occasion un véritable bouleversement, afin de pouvoir anticiper et préparer sereinement les transformations qui s’annoncent.
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Fiche pratique
Organiser et animer une séance de simulation en santé
Si la simulation en santé a fait ses preuves en termes d’efficacité, elle n’en demeure pas moins délicate à mettre en œuvre. En effet, l’organisation et l’animation d’une séance de simulation sont soumises à un déroulement d’items relativement chronophages qu’il convient néanmoins de respecter scrupuleusement pour atteindre l’objectif pédagogique visé. La présente fiche explicite chacune des étapes incontournables d’une séance de simulation depuis la rédaction d’un scénario jusqu’au débriefing de la séance. Le respect de la chronologie autant que de l’état d’esprit inhérent à la simulation sont les gages d’un apprentissage optimal et de l’acquisition des compétences ciblées.
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Fiche pratique
La simulation en santé, un outil pédagogique innovant
Utilisée depuis de nombreuses années dans certains domaines comme l’armée, la simulation est aujourd’hui considérée comme une méthode pédagogique moderne et incontournable dans le secteur de la santé, au sein duquel son avènement est relativement récent. Ainsi, aux États-Unis, le Sénat a imposé par décret, en janvier 2009, la simulation comme méthode d’apprentissage de tous les gestes d’urgence en médecine (The Enhancing Simulation Act of 2009), tandis que le 10 janvier 2012 était publié en France le rapport de la Haute Autorité de santé (HAS) en matière de simulation en santé. Consécutivement, la réforme des études médicales (A., 8 avr. 2013, relatif au régime des études en vue du premier et du deuxième cycle des études médicales) intègre de fait la simulation dans les modalités de validation du certificat de compétence clinique. Le directeur d’hôpital et le directeur des ressources humaines et/ou des affaires médicales en particulier ont tout intérêt à développer cette nouvelle pédagogie active dans les actions de formation initiale et/ou continue qu’ils portent tant pour le personnel médical que pour le personnel non médical dans des objectifs croisés de : qualité des soins accrue ; performance accrue ; développement professionnel et acquisition de compétences nouvelles déclinées via la simulation dans leurs trois volets complémentaires de savoir, savoir-faire et savoir être. La présente fiche présente les repères essentiels sur ce sujet actuel et d’avenir.
