Partie 8 - Gérer les ressources financières
Chapitre 5 - L'approche gestion des établissements : des budgets à la gestion
8.5/1 - Le contrôle de gestion et le contrôleur de gestion
Le contrôle de gestion, n'est-ce pas comme la prose de monsieur Jourdain ?
Chaque intervenant s'efforce a priori de gérer au mieux ses activités avec les moyens mis à sa disposition. Toutefois, la somme des maîtrises de gestion de chaque agent ne fait pas le contrôle de gestion de l'établissement, qui a des objectifs propres. Et au regard de cette finalité spécifique, il est cohérent de voir apparaître un contrôleur de gestion, qui va se doter d'outils appropriés à sa mission sociale collective.
Le contrôle de gestion dans ce secteur d'activité a une spécificité qui repose sur la nécessité de concilier :
d'une part, les orientations stratégiques macro-économiques fixées par les financeurs du secteur public ;
d'autre part, les outils de pilotage et de maîtrise de l'activité, de la qualité et de la sécurité des prises en charge et des soins mis en œuvre par une structure micro-économique autonome, dotée d'une personnalité juridique indépendante des financeurs.
Ce contrôle de gestion se manifestera principalement avec un acteur et différents outils à sa disposition.
Il a pour mission d'aider les différentes équipes opérationnelles dans les processus de prise de décision, de suivi des réalisations, d'analyse des résultats, de calcul des coûts… Dans ce cadre-là, il est à la croisée des différents services : comme partenaire des opérationnels et conseil de la direction, il assure une veille organisationnelle, économique et financière sur l'établissement.
Il s'agit des outils classiques, que l'on retrouve dans le secteur lucratif, mais utilisables dans les ESMS avec adaptation. On retrouve ainsi :
le contrôle budgétaire ; (cf. chap. Le contrôle budgétaire)
la comptabilité analytique ; (cf. chap. La comptabilité analytique)
la mise en place d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs d'efficacité et d'efficience ; (cf. chap. La gestion par centres de responsabilité)
la mise en place de centres de responsabilité ; (cf. chap. Les indicateurs de gestion)
les tableaux de bord périodiques avec le reporting ; (cf. chap. Les tableaux de bord)
le tableau de bord stratégique. (cf. chap. Les tableaux de bord)
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