Combien d’agents publics faudra-t-il à l’avenir ? Sous quel régime travailleront-ils ? Quelles missions la puissance publique devra-t-elle assurer demain ? Des questions posées à l’occasion des 80 ans de la loi de 1946 fixant le statut général des fonctionnaires, à l’Institut de France à Paris, le 19 octobre dernier. Pour nourrir la réflexion, la direction générale de l’administration et de la fonction publique (DGAFP) a présenté une revue stratégique qui projette la fonction publique en 2035 et 2050. « En matière de ressources humaines, ce temps long est aussi celui de l’action, a expliqué le directeur général de l’administration et de la fonction publique, Boris Melmoux-Eude. Un agent recruté aujourd’hui pourra encore exercer en 2050. Les compétences que nous développons, les parcours que nous dessinons et les recrutements que nous préparons auront des effets pendant plusieurs décennies. Ils engageront la fonction publique pendant plusieurs décennies ».
Or, la fonction publique devra déterminer quel modèle lui permettra de continuer à satisfaire les attentes des citoyens. Car, alors que les agents vieillissent, les employeurs publics devront assurer la continuité des services publics, par le renouvellement des équipes, la transmission de leur expérience et de leurs savoirs professionnels.
À quoi s’ajoutent de nouveaux défis, qui transformeront les missions et le travail des agents : vieillissement de la population, changement climatique, intelligence artificielle, baisse du nombre d’élèves, difficultés de recrutement dans la fonction publique, renforcement des inégalités territoriales, contraintes budgétaires… Des évolutions qui nécessitent pour l’administration d’entreprendre plusieurs chantiers d’ici 2035. La revue stratégique en détaille quatre, incontournables, qui s’imposeront à la fonction publique.
Travailler sur la rémunération, le recrutement et les conditions de travail
Premier chantier : attirer et fidéliser les compétences nécessaires à la continuité du service public. Cela impliquera de travailler, à la fois, sur la rémunération, le recrutement et les conditions de travail. Les marges de manœuvre sont importantes : progressions de carrière lisibles, reconnaissance des qualifications et de l’engagement professionnel, réduction des différences indemnitaires, simplification des concours, réduction des délais d’affectation, développement des possibilités d’affectation locale…
L’administration devra également agir sur l’usure professionnelle, l’organisation des services et les raisons concrètes qui peuvent conduire un candidat à refuser un poste ou un agent à partir. Selon Boris Melmoux-Eude, « le déploiement d’un nouveau modèle managérial public, exigeant vis-à-vis des encadrants comme des agents, adapté à nos contraintes et à nos valeurs, qui met l’individu au centre plutôt que l’organisation, est un chantier encore largement devant nous ».
Protéger les agents, en interne et en externe
Le deuxième chantier consiste, pour l’employeur public, à protéger les agents en contact avec le public (8 agents sur 10) lorsqu’ils sont menacés ou agressés. Il s’agit aussi de traiter les violences internes et d’adopter un discours qui valorise davantage l’engagement des agents, sans les désigner comme premiers responsables des difficultés des services publics.
Programmer recrutements et formations
Le troisième chantier nécessite de se préparer à l’évolution des métiers et de développer la formation tout au long des carrières. L’employeur devra identifier les départs prévisibles, les activités qui évolueront et les compétences qu’il risque de perdre. La revue stratégique propose d’effectuer un diagnostic tous les trois ans, actualisé chaque année, qui débouche sur une programmation des recrutements et des formations.
Associer les agents
Enfin, le dernier chantier vise à associer les agents et les organisations syndicales pour une meilleure acceptation du changement. Il faut, pour cela, « développer la négociation collective, rendre le dialogue social plus effectif à tous les niveaux et donner aux agents davantage de possibilités de discuter de leur travail réel », a expliqué Boris Melmoux-Eude. Par exemple, les agents doivent pouvoir signaler une procédure inutile, expliquer une difficulté d’organisation et proposer une amélioration du service, sans craindre d’être sanctionné ou réprimandé. Ce qui suppose que les encadrants soient formés à écouter, décider et mieux organiser le travail collectif.
La DGAFP précise que ces quatre exigences seront valables quel que soit le modèle de transformation de l’administration publique retenu. Sachant qu’un agent recruté aujourd’hui pourra encore exercer en 2050 et que la transformation des compétences, des voies d’accès et des organisations aura des conséquences pendant plusieurs années – ou dizaines d’années, les perspectives à dix et vingt-cinq ans sont en adéquation avec la gestion des ressources humaines.
Marie Gasnier
