![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Catherine Girard
Directrice de la cohésion sociale et du CCAS d’Amiens
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Diplômée de l’IEP de Grenoble, elle est directrice de la Cohésion sociale et du CCAS d’Amiens depuis 2011, après avoir été directrice générale adjointe de la ville de Vienne (Isère), en charge des affaires sociales, des affaires culturelles et de la promotion de la ville, jusqu’en 2010. Elle est également vice-présidente de l'Association nationale des cadres de CCAS (Anccas).
Elle a aussi exercé les fonctions de responsable académique d’une mutuelle étudiante, de vice-présidente de la CAF de Grenoble, de vice-présidente des Assedic Vallée du Rhône et de la Loire, et d’administratrice du Crous de Grenoble.
Lors de ses différentes fonctions, Catherine Girard a développé des méthodes innovantes d’accompagnement au changement des organisations.
Publications récentes
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Fiche pratique
Mutualiser les services ressources entre la ville, l’EPCI et le CCAS/CIAS
Compte tenu de l’étroitesse des liens qui unissent le centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) à sa collectivité territoriale de rattachement (ville, agglomération, intercommunalité…), de plus en plus de villes ou intercommunalités organisent la mutualisation de leurs services ressources. Cette mutualisation ne doit pas être envisagée uniquement pour des raisons d’économies. En effet, elle : facilite le recours à des experts ; encourage les groupements de commandes ; permet aux CCAS/CIAS de se concentrer sur leurs missions prioritaires, à savoir la coordination d’une politique sociale communale/intercommunale de proximité. La mise en œuvre d’une mutualisation de services ressources est complexe, mais tout à fait réalisable. Comment mutualiser les services supports ? Quels bénéfices en attendre ? Quels sont les risques et comment les éviter ? La présente fiche vous donne les clefs de la démarche.
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Fiche pratique
Mettre en œuvre une démarche qualité au sein du CCAS/CIAS
Depuis plus de quinze ans, les administrations ont développé la démarche qualité en leur sein, avec plus ou moins d’efficacité. Certaines communes ont notamment mis en place des chartes ou labels autour de l’accueil du public. D’autre part, les services à la personne se sont aussi certifiés, car les enjeux de sécurité et de fiabilité étaient importants. Innover dans le domaine de l’action sociale impose : de rechercher sans cesse des pistes d’amélioration dans la qualité du service rendu à l’usager ; d’adapter le management du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) pour tendre vers plus d’efficience. En mettant en œuvre une démarche qualité, les CCAS/CIAS peuvent faire évoluer de façon significative les pratiques professionnelles et la réponse sociale à l’usager. De façon étonnante, les CCAS/CIAS se sont peu emparés de ce sujet. La présente fiche explique comment mettre en œuvre une démarche qualité.
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Fiche pratique
Inventer de nouvelles clauses sociales dans les marchés publics
Malgré des moyens considérables, les communes et leurs centres communaux d’action sociale (CCAS) n’arrivent pas à éradiquer la pauvreté, l’exclusion et l’isolement. L’évolution de notre société oblige donc les CCAS à investir dans l’action sociale autrement, en amont de l’élaboration des politiques publiques, notamment au travers des achats publics. C’est quelque chose de nouveau car, auparavant, les sphères économiques et sociales ne se rejoignaient que très rarement dans nos collectivités locales. Or le social est partout et concerne tout le monde, de la naissance à la fin de vie. Nous devons donc changer le regard de notre société sur le rapport entre le secteur social et l’économique. La présente fiche amène à réfléchir sur une nouvelle vision dans l’élaboration de marchés publics. Elle implique que les CCAS s’engagent en amont dans la préparation des marchés publics de leur territoire par la mobilisation de l’ensemble des acteurs.
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Fiche pratique
Développer une convention de partenariat avec les fournisseurs d’énergie
La loi n° 2010 du 12 juillet 2010, dite « loi Grenelle II », définit une personne en situation de précarité énergétique comme étant « une personne qui éprouve dans son logement des difficultés particulières à disposer de la fourniture d’énergie nécessaire à la satisfaction de ses besoins élémentaires en raison de l’inadaptation de ses ressources ou de ses conditions d’habitat ». En France, la précarité énergétique touche 7 millions de ménages. Un ménage est considéré en situation de précarité énergétique dès lors qu’il consacre plus de 8 % de ses revenus à des dépenses en énergie dans son logement et qu’il déclare une sensation de froid. Les CCAS et CIAS jouent un rôle important dans le domaine de la prévention de la précarité énergétique en : déployant une politique volontariste et organisée en matière d’aides facultatives ; s’impliquant dans la mise en œuvre du fonds de solidarité pour le logement (FSL) ; conventionnant avec les fournisseurs d’énergie afin de favoriser la médiation entre le public et ces derniers. La présente fiche explique comment le CCAS/CIAS peut élaborer une convention avec les fournisseurs d’énergie.
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Fiche pratique
Faire de l’entretien individuel un temps d’optimisation de la démarche de performance
Le management des équipes est un volet important des missions des directeurs et cadres. Veiller au bon déroulement du plan d’actions du CCAS/CIAS implique de rencontrer régulièrement ses collaborateurs directs, notamment à l’occasion d’entretiens individuels d’activité. Ces entretiens ne s’improvisent pas, doivent être codifiés et préparés avec soin. Ils complètent les autres entretiens de management (réunion d’équipe, entretien annuel d’évaluation, etc.), mais ont leur propre spécificité. Ils ne sont surtout pas des entretiens de recadrage. L’entretien individuel d’activité a pour but de réaliser un bilan factuel de l’activité de l’agent et des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés. Il est un moment privilégié pour échanger sur les événements marquants depuis le dernier entretien. Il définit les priorités à court terme. Il est aussi l’occasion d’échanger avec l’agent, de le soutenir dans son action et de l’aider à progresser. L’entretien individuel d’activité doit enfin développer la motivation du personnel. Il ne s’improvise donc pas et doit être mené avec méthode. La présente fiche explique comment organiser et mener les entretiens individuels d’activité.
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Fiche pratique
Élaborer une cartographie du positionnement des agents sur la commune
Dans une période de réduction des ressources financières et d’accroissement des besoins sociaux à l’échelle communale, le directeur se doit d’optimiser les moyens dont il dispose pour accroître l’efficacité de la politique sociale sur le territoire communal. Pour cela, il a tout intérêt à optimiser les moyens humains destinés à la réponse sociale par une affectation adaptée de ses équipes sur le territoire. Élaborer une cartographie du positionnement des agents en charge d’une réponse sociale sur la commune lui permet de faire coïncider au mieux les besoins et les moyens. Une telle cartographie peut s’élaborer uniquement avec le personnel du centre communal/intercommunal d’action sociale (CCAS/CIAS) et le personnel communal. Mais cette démarche peut être élargie à de nombreux acteurs de la question sociale (conseil général, associations, entreprises intermédiaires, État, etc.). La présente fiche explique la méthode à suivre pour mener à bien cette cartographie.