![[Municipales 2026] La responsabilité éthique et la loyauté à l’épreuve du réel !](https://www.weka.fr/actualite/wp-content/uploads/2026/03/parlez-vous-public-municipales-2026-responsabilite-ethique-loyaute-300x161.png)
Céline Dubois
Médiatrice judiciaire
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Coordinatrice de Dynamiser sa stratégie RH. Attachée principale et juriste de formation, Céline Dubois a occupé des fonctions RH et de chef de service administration finances au sein de la Ville du Havre, de responsable du pôle « emploi et compétences » du centre de gestion de la Somme, et de directrice générale adjointe chargée des affaires juridiques et RH au sein d'une communauté de communes.
Elle a exercé également des fonctions RH au sein de la fonction publique d'État (SGAR Picardie).
Elle a choisi, par la suite, de se former à la médiation et au coaching. Aujourd’hui, elle assure des fonctions d'encadrement au sein d'une juridiction.
Publications récentes
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Mettre en œuvre le conseil en évolution professionnelle
Avec l’allongement de la durée de vie active, les parcours professionnels sont de plus en plus longs et de moins en moins linéaires. Tout agent peut être amené à changer de métier ou à faire évoluer ses compétences. Le conseil en évolution professionnelle (CEP) a pour ambition de favoriser l’évolution et la sécurisation du parcours professionnel des agents. Il s’agit d’un accompagnement personnalisé qui permet à un agent de faire le point sur sa situation professionnelle afin d’établir ou de consolider un projet d’évolution. Il constitue un processus d’appui à l’élaboration et à la concrétisation d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de projets de formation associés, en lien notamment avec les besoins existants et prévisibles dans les territoires.
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Fiche pratique 25 juin 2026
La mobilité européenne des agents publics
Pour les pouvoirs publics, la mobilité européenne contribue à la modernisation de la fonction publique et constitue également l’opportunité de promouvoir au sein de l’Union européenne (UE) notre modèle de service public à la française. C’est pourquoi la mobilité européenne a été identifiée comme une priorité gouvernementale dans le cadre du programme Action publique 2022 et elle est également favorisée par la loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019.
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Fiche pratique 25 juin 2026
La fixation des objectifs dans le cadre de l’entretien professionnel
La fixation des objectifs est souvent un exercice redouté par les managers car il fait appel à un panel assez large de compétences : il convient de pouvoir anticiper l’évolution du service ou de l’activité, de faire preuve de vision prospective, d’avoir un bon esprit de synthèse, de savoir donner du sens, d’être pédagogue et de bien communiquer. C’est pourtant un exercice auquel doit se prêter chaque encadrant du service public et ce, au minimum, à un rythme annuel, dans le cadre de la procédure d’entretien professionnel. En effet, l’article 3 du décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014 relatif à l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires territoriaux et l’article 1-3 du décret n° 88-145 du 15 février 1988 relatif aux agents contractuels de la fonction publique territoriale précisent que, parmi les 7 points sur lesquels l’entretien doit porter principalement, figurent « les objectifs assignés pour l’année à venir et les perspectives d’amélioration de ses résultats professionnels ». La fixation des objectifs est donc une étape incontournable de la procédure obligatoire d’entretien professionnel sur le volet légal. La fixation des objectifs est également un acte managérial indispensable en ce qu’il va venir favoriser : la cohésion d’équipe : des objectifs partagés et cohérents vont créer les conditions d’une relation managériale efficace et pérenne ; identifier le but à atteindre ; mobiliser les agents : une représentation précise du résultat voulu va être davantage attractive ; donner du sens : en fixant des objectifs, il est possible de mieux appréhender le projet du service.
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Fiche pratique 25 juin 2026
Mener des réunions efficaces
Si les réunions constituent un outil incontournable de communication et de coordination des services, elles peuvent également être un puissant levier de management et d’efficacité professionnelle. En revanche, elles deviennent un facteur de surcharge mentale et de démotivation lorsqu’elles sont trop excessives ou sommaires, peu structurées et, surtout, si la personne qui coordonne la réunion n’instaure pas un climat positif, fondé sur l’écoute active avec, autant que possible, une distribution équitable du temps de parole. Les réunions mal gérées peuvent faire ressentir aux participants un manque de respect et les faire se sentir dévalorisés. Cette fiche vous accompagne pour vous donner les outils nécessaires pour bien mener les réunions, afin de renforcer la cohésion d’équipe, améliorer la productivité et l’efficacité de l’ensemble de l’organisation. De nombreuses structures des secteurs privé ou public ont déjà révisé l’organisation et la conduite de leurs réunions avec les enseignements du management agile (ou Lean management). En somme, le Lean management vise à éliminer tout gaspillage et à créer de la valeur, en prônant des réunions courtes et fréquentes, avec un ordre du jour clair et des objectifs précis. Cependant, le Lean management peut manquer de l’adaptabilité nécessaire pour faire face à des défis opérationnels plus larges, notamment les progrès technologiques rapides (cf. Powell, Zhang et al., 2026) et l’adaptabilité à la dimension humaine (cf. Magnani et Saikouk, 2025). De plus en plus d’organisations ont mis en place des réunions de type AIC (à intervalle court) qui sont de très courtes réunions (5 à 10 minutes) ayant lieu tous les jours à la même heure et au même endroit. Son animation repose sur le management visuel pour suivre des indicateurs clés de performance préalablement arrêtés. Les éléments visuels identifient en temps réel les écarts de performance afin de prendre sans délai des mesures correctives. Un temps est consacré au partage d’information et à la reconnaissance du travail accompli. Bien entendu, nous le verrons par la suite, ces réunions, pour être efficaces, doivent être structurées. Cependant, un focus excessif sur l’efficacité et la structure peut aussi être préjudiciable, surtout s’il n’est pas accompagné d’une atmosphère positive, où chaque participant se sent respecté, valorisé et engagé à participer activement. Les réunions bien gérées peuvent contribuer à la qualité de vie au travail (QVT) par le fait de faciliter la circulation des informations, d’identifier les tensions et de favoriser la cohésion de l’équipe. Il semble donc incontournable – dans un contexte où la QVT représente une préoccupation majeure des professionnels des ressources humaines (RH) – de repenser, dépoussiérer et optimiser la pratique des réunions, ce vecteur de communication historique au sein de la fonction publique.
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Fiche pratique 25 juin 2026
Mobiliser les équipes
Tout projet, pour être mené à bien, nécessite la mobilisation du collectif de travail et, dans la gestion courante, le service public ne peut répondre à ses obligations fondamentales de continuité et d’adaptabilité que s’il est mis en œuvre par une véritable équipe de travail. Mais qu’entend-on par « véritable équipe de travail » ? Cela va renvoyer à un niveau précis de cohésion de l’équipe avec un collectif d’individus qui poursuit un but commun. Elle va être motivée pour atteindre ses objectifs – les rôles et les missions de chacun sont clairs et complémentaires –, elle est pilotée par une autorité reconnue, elle communique et coopère dans l’action et est organisée selon des fonctionnements, processus communs. À cela, il convient d’ajouter un facteur clé, la confiance, qui va permettre à chacun de ses membres de croire dans les capacités de l’équipe en tant qu’équipe. Nous allons interroger, dans cette fiche, les leviers qui vont permettre de créer cette cohésion pour aller vers une pleine mobilisation des membres de l’équipe.
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Fiche pratique 25 juin 2026
Élaborer un règlement des congés et des autorisations d’absence
Le cadre juridique relatif aux congés et autorisations d’absence n’a pas été complété par un guide pratique permettant aux agents de prendre connaissance des règles qui leur sont opposables et des dispositions qu’ils doivent respecter. Alors que les dispositions en matière de congés ou d’autorisations d’absence restent complexes et dépendent souvent de pratiques locales, il est conseillé d’établir un règlement des congés annuels et des absences, reprenant les règles applicables en la matière. Cela garantit une plus grande transparence et une application uniforme des règles.
