Céline Dubois
Médiatrice judiciaire
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Coordinatrice de Dynamiser sa stratégie RH. Attachée principale et juriste de formation, Céline Dubois a occupé des fonctions RH et de chef de service administration finances au sein de la Ville du Havre, de responsable du pôle « emploi et compétences » du centre de gestion de la Somme, et de directrice générale adjointe chargée des affaires juridiques et RH au sein d'une communauté de communes.
Elle a exercé également des fonctions RH au sein de la fonction publique d'État (SGAR Picardie).
Elle a choisi, par la suite, de se former à la médiation et au coaching. Aujourd’hui, elle assure des fonctions d'encadrement au sein d'une juridiction.
Publications récentes
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Définir et identifier les enjeux de la GPEEC
La gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences (GPEEC) est une préoccupation, une réflexion et une démarche des dirigeants publics tendant à la recherche d’adéquation entre les besoins de la collectivité ou la structure et les ressources humaines (RH) nécessaires pour les satisfaire. Dans un contexte de fortes contraintes budgétaires avec toutefois la nécessité de maintenir la qualité et la continuité du service public, la GPEEC est un outil RH indispensable pour relever ces défis. Cette fiche tend à définir la GPEEC et à présenter les enjeux de mise en œuvre de la démarche.
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Réaliser un rapport d’orientation RH
Dans un contexte de rationalisation de la dépense publique, toutes les collectivités territoriales doivent inscrire l’élaboration des lignes directrices de gestion, nouvelle obligation s’imposant depuis le 1er janvier 2021, dans un processus permanent de formalisation et d’amélioration de leurs procédures de gestion des ressources humaines (GRH). Cette démarche nécessite une professionnalisation de la GRH, notamment au travers de la mise en place d’un plan d’actions à décliner sur toute la durée du mandat mais également d’un débat sur l’état des effectifs et les orientations stratégiques à adopter.
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Fiche pratique 1 juillet 2026
Mettre en œuvre le conseil en évolution professionnelle
Avec l’allongement de la durée de vie active, les parcours professionnels sont de plus en plus longs et de moins en moins linéaires. Tout agent peut être amené à changer de métier ou à faire évoluer ses compétences. Le conseil en évolution professionnelle (CEP) a pour ambition de favoriser l’évolution et la sécurisation du parcours professionnel des agents. Il s’agit d’un accompagnement personnalisé qui permet à un agent de faire le point sur sa situation professionnelle afin d’établir ou de consolider un projet d’évolution. Il constitue un processus d’appui à l’élaboration et à la concrétisation d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de projets de formation associés, en lien notamment avec les besoins existants et prévisibles dans les territoires.
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Fiche pratique 25 juin 2026
La mobilité européenne des agents publics
Pour les pouvoirs publics, la mobilité européenne contribue à la modernisation de la fonction publique et constitue également l’opportunité de promouvoir au sein de l’Union européenne (UE) notre modèle de service public à la française. C’est pourquoi la mobilité européenne a été identifiée comme une priorité gouvernementale dans le cadre du programme Action publique 2022 et elle est également favorisée par la loi de transformation de la fonction publique du 6 août 2019.
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Fiche pratique 25 juin 2026
La fixation des objectifs dans le cadre de l’entretien professionnel
La fixation des objectifs est souvent un exercice redouté par les managers car il fait appel à un panel assez large de compétences : il convient de pouvoir anticiper l’évolution du service ou de l’activité, de faire preuve de vision prospective, d’avoir un bon esprit de synthèse, de savoir donner du sens, d’être pédagogue et de bien communiquer. C’est pourtant un exercice auquel doit se prêter chaque encadrant du service public et ce, au minimum, à un rythme annuel, dans le cadre de la procédure d’entretien professionnel. En effet, l’article 3 du décret n° 2014-1526 du 16 décembre 2014 relatif à l’appréciation de la valeur professionnelle des fonctionnaires territoriaux et l’article 1-3 du décret n° 88-145 du 15 février 1988 relatif aux agents contractuels de la fonction publique territoriale précisent que, parmi les 7 points sur lesquels l’entretien doit porter principalement, figurent « les objectifs assignés pour l’année à venir et les perspectives d’amélioration de ses résultats professionnels ». La fixation des objectifs est donc une étape incontournable de la procédure obligatoire d’entretien professionnel sur le volet légal. La fixation des objectifs est également un acte managérial indispensable en ce qu’il va venir favoriser : la cohésion d’équipe : des objectifs partagés et cohérents vont créer les conditions d’une relation managériale efficace et pérenne ; identifier le but à atteindre ; mobiliser les agents : une représentation précise du résultat voulu va être davantage attractive ; donner du sens : en fixant des objectifs, il est possible de mieux appréhender le projet du service.
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Fiche pratique 25 juin 2026
Mener des réunions efficaces
Si les réunions constituent un outil incontournable de communication et de coordination des services, elles peuvent également être un puissant levier de management et d’efficacité professionnelle. En revanche, elles deviennent un facteur de surcharge mentale et de démotivation lorsqu’elles sont trop excessives ou sommaires, peu structurées et, surtout, si la personne qui coordonne la réunion n’instaure pas un climat positif, fondé sur l’écoute active avec, autant que possible, une distribution équitable du temps de parole. Les réunions mal gérées peuvent faire ressentir aux participants un manque de respect et les faire se sentir dévalorisés. Cette fiche vous accompagne pour vous donner les outils nécessaires pour bien mener les réunions, afin de renforcer la cohésion d’équipe, améliorer la productivité et l’efficacité de l’ensemble de l’organisation. De nombreuses structures des secteurs privé ou public ont déjà révisé l’organisation et la conduite de leurs réunions avec les enseignements du management agile (ou Lean management). En somme, le Lean management vise à éliminer tout gaspillage et à créer de la valeur, en prônant des réunions courtes et fréquentes, avec un ordre du jour clair et des objectifs précis. Cependant, le Lean management peut manquer de l’adaptabilité nécessaire pour faire face à des défis opérationnels plus larges, notamment les progrès technologiques rapides (cf. Powell, Zhang et al., 2026) et l’adaptabilité à la dimension humaine (cf. Magnani et Saikouk, 2025). De plus en plus d’organisations ont mis en place des réunions de type AIC (à intervalle court) qui sont de très courtes réunions (5 à 10 minutes) ayant lieu tous les jours à la même heure et au même endroit. Son animation repose sur le management visuel pour suivre des indicateurs clés de performance préalablement arrêtés. Les éléments visuels identifient en temps réel les écarts de performance afin de prendre sans délai des mesures correctives. Un temps est consacré au partage d’information et à la reconnaissance du travail accompli. Bien entendu, nous le verrons par la suite, ces réunions, pour être efficaces, doivent être structurées. Cependant, un focus excessif sur l’efficacité et la structure peut aussi être préjudiciable, surtout s’il n’est pas accompagné d’une atmosphère positive, où chaque participant se sent respecté, valorisé et engagé à participer activement. Les réunions bien gérées peuvent contribuer à la qualité de vie au travail (QVT) par le fait de faciliter la circulation des informations, d’identifier les tensions et de favoriser la cohésion de l’équipe. Il semble donc incontournable – dans un contexte où la QVT représente une préoccupation majeure des professionnels des ressources humaines (RH) – de repenser, dépoussiérer et optimiser la pratique des réunions, ce vecteur de communication historique au sein de la fonction publique.
