Régine Roche
Directrice adjointe du Centre hospitalier de Valence et experte ANAP
Domaines d'expertise
Biographie professionnelle
Docteure certifiée en management public et diplômée de l’École des hautes études en santé publique (promotion DESSMS 2007-2008), Régine Roche met depuis plus de 25 ans son expertise au service des institutions publiques, en matière de pilotage stratégique, de performance et de transformation des organisations sanitaires et médico-sociales.
Elle débute sa carrière comme chargée de mission dans le cadre de la mise en œuvre de la réforme de la tarification des Ehpad, avant d’exercer pendant plus de trois ans les fonctions de directrice d’hôpital local.
Elle assure ensuite la direction commune de deux Ehpad publics totalisant 200 lits et places dans le Haut-Var, où elle conduit des démarches de structuration et d’optimisation de l’offre.
Dans le contexte exigeant de la crise sanitaire, elle est missionnée par l’Agence régionale de santé Occitanie pour accompagner des établissements et services médico-sociaux en difficulté économique.
Cette expérience consolide son positionnement sur les enjeux de transformation, de soutenabilité financière de l’offre de soins et de conduite du changement.
Depuis 2025, elle est également experte performance auprès de l’Agence nationale d’appui à la performance, intervenant sur les questions d’efficience organisationnelle, de gouvernance et de performance globale.
Elle occupe actuellement les fonctions de directrice-adjointe du centre hospitalier de Valence, où elle anime la filière gérontologique Drôme-Ardèche et contribue au déploiement de dynamiques territoriales intégrées.
Auteure de plusieurs articles dans la revue Gestions Hospitalières, elle a coordonné et contribué à des ouvrages collectifs de référence dans le champ de la santé et du médico-social.
Elle est notamment l’auteure de l’ouvrage Piloter la performance globale des GHT. D’une gestion intégrative à un outil de performance servicielle, publié aux éditions Les Études Hospitalières en 2019.
En décembre 2025, elle a co-rédigé le livre blanc « L’hôpital public augmenté » : l’IA au service des établissements de santé, publié par les Éditions Weka, qui analyse les conditions de déploiement de l’intelligence artificielle et en explore les usages comme leviers stratégiques et organisationnels mis au service des établissements publics de santé.
Publications récentes
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Fiche pratique
Structurer le rôle hiérarchique de l'encadrement intermédiaire au sein de l'organisme
Votre encadrement intermédiaire (coordinateur, responsable de secteur) éprouve des difficultés à assumer son rôle hiérarchique vis-à-vis des équipes d’intervenant(e)s à domicile. Cet état de fait génère des difficultés dans le fonctionnement quotidien du service et vous vous trouvez trop fréquemment en situation d’avoir à gérer des situations de conflit ou de rendre des arbitrages qui ne devraient pas remonter jusqu’à vous. Vous souhaitez donc structurer la fonction de vos encadrants intermédiaires et, en particulier, les soutenir dans leur rôle hiérarchique.
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Fiche pratique
Régulariser les compteurs en fin de période de modulation des salariés à temps plein avec solde positif
La modulation du temps de travail, mise en œuvre selon les dispositions de l’accord de la branche associative de l’aide à domicile du 30 mars 2006, consiste en une variation de la durée du travail autour d’une moyenne fixée au contrat de travail, et sur une période de douze mois. Cette organisation du travail implique une régularisation des compteurs à la fin de ladite période. Chaque compteur individuel de modulation doit être soldé en fin de période de modulation. Le solde positif du compteur de modulation des salariés à temps plein emporte trois conséquences : les heures excédentaires seront rémunérées ; les heures supplémentaires sont soumises à une rémunération majorée ou à l’octroi d’un repos majoré ; il n’y a pas de report possible du solde positif sur la période suivante.
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Fiche pratique
Régulariser les compteurs en cas de période incomplète de modulation
La modulation du temps de travail, qui consiste en une variation de la durée du travail autour d’une moyenne fixée au contrat de travail et sur une période de douze mois, implique une régularisation des compteurs à la fin de ladite période. Néanmoins, les ruptures de contrat de travail en cours de période de modulation ne sont pas rares et les recrutements ne sont pas systématiquement effectués en début d’une nouvelle période. L’accord de branche du 30 mars 2006 a donc prévu des règles spécifiques de régularisation des compteurs de modulation en cas de période incomplète de modulation (période travaillée inférieure à douze mois). Les règles sont différentes selon que : le solde apparaissant à la clôture du compteur est positif ou négatif ; selon le motif : rupture du contrat de travail ou embauche en cours d’année.
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Fiche pratique
Régulariser les compteurs en fin de période de modulation des salariés à temps partiel et temps plein en soldes négatifs
La modulation du temps de travail, mise en œuvre selon les dispositions de l’accord de la branche associative de l’aide à domicile du 30 mars 2006, consiste en une variation de la durée du travail autour d’une moyenne fixée au contrat de travail et sur une période de douze mois. Elle implique une régularisation des compteurs à la fin de ladite période. Chaque compteur individuel de modulation doit être soldé en fin de période de modulation. La situation des comptes de modulation fait l’objet d’une information générale au comité d’entreprise ou, à défaut, aux délégués du personnel s’ils existent. Les règles de régularisation des compteurs sont précisées par l’accord de branche du 30 mars 2006. Elles diffèrent selon que : le solde apparaissant à la fin de la période de douze mois est positif ou négatif ; le salarié est embauché à temps plein ou à temps partiel modulé.
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Fiche pratique
Comment compléter les financements de son plan de professionnalisation pour un organisme de services à domicile
Dans le cas où la structure va au-delà des obligations légales en matière de formation professionnelle des salariés, ses efforts peuvent être soutenus par des financements complémentaires. Les efforts sont plus particulièrement soutenus financièrement, s’ils portent sur : des formations novatrices pour un secteur en manque de main-d’œuvre qualifiée comme celui des services à la personne ; des actions de formation visant les publics dits prioritaires, c’est-à-dire sans aucune qualification, des chômeurs de longue durée, des personnes handicapées, des femmes divorcées avec enfant(s) à charge, des personnes étrangères en cours d’intégration... Plusieurs dispositifs peuvent être accessibles.
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Fiche pratique
Définir sa stratégie de professionnalisation en fonction des enjeux de son organisme de service aux personnes à domicile
Vous trouvez que votre plan de formation « ronronne » et plusieurs indices vous alertent : vous observez que l’offre de formation des organismes ne répond pas vraiment à vos besoins ; vous ne savez pas si les formations suivies par vos salariés sont efficaces sur le terrain ; vous avez du mal à établir des priorités entre les différentes actions de formation possibles ; votre encadrement semble « subir » le plan de formation : les positionnements d’intervenants à domicile dans les formations se font en dernière minute, parfois même toutes les places ne sont pas occupées ; vous entendez parfois dire que : « Les formations, c’est compliqué et cela désorganise les plannings ». Vous pensez qu’une approche plus stratégique de la formation est possible et vous aimeriez que votre « investissement formation » soit mieux ciblé, avec un meilleur retour sur investissement.
